در زمان وقوع تغيير از هر مدير، سرپرست و يا رهبر تيم خواسته مي شود تا مسئوليت ايجاد تحول را در گروه خود به عهده گيرد، بنابراين نبايد از مديران عالي انتظار داشت تا چگونگي انتقال هر گروه را در زمان تغيير مديريت كنند. خيلي از مديران مياني هنگامي كه با شرايط تغيير رو به رو مي شوند به انتظار مي نشينند تا رئيسشان به آنها بگويد چه بكنند و اين در حالي است كه در خيلي از موارد شاهد ضعف ارتباطي بين مسئولين رده هاي بالا و مديران مياني هستيم و استراتژي مؤثري نيز براي معرفي و ايجاد تغيير وجود ندارد. در جستجوي يافتن راه حل مشخصي، وقتي مديران مياني به پاسخ آماده اي دست نمي يابند به سرزنش مديريت عالي به اين دليل كه آنها را در تاريكي رها كرده اند دست مي زنند، بهترين نصحيت به آنها اين است كه دست از انتظار بردارند و رهبري تيم خود را بر عهده گيرند. زيرا اگر منتظر بنشينند تا ببينند چه مي شود، موج تغيير آنها را با خود مي برد و در نهايت غرق مي شوند. پيامد تغيير براي مديران مي تواند هم ارائه دهندة شرايط بي ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعيت مناسبي را براي رشد فراهم كند. ليكن مديران بايد ياد بگيرند چگونه به تغيير به عنوان يك موقعيت بنگرند و فضاي آكنده از بهره وري، رشد و تكامل خلق كنند. (جف و اسكات، 1377، صص 27 تا 29)

        تسليمي (1376) رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنين آشنايي با روحيات و رفتارهاي منابع انساني مهمترين عامل هدفگذاري و به وجود آورنده انگيزه هاي مورد نياز براي تحول و بهبود دانسته و موفقيت يك مدير را در گرو اين مي داند كه طرف مقابل يعني منابع انساني رهبري او را بپذيرند و از او پيروي كنند. به بيان ديگر، لازمه ي رهبري، "پذيرش" و "پيروي" مخاطبان است و بدون اينها رهبري در عمل فاقد نتيجه و اثر خواهد بود. در صورتي كه رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب كند، آنها او را از خود تلقي مي كنند و اين باور در آنان به وجود خواهد آمد كه به حمايتها و هدايت هاي همه جانبه او نيازمندند. بدين ترتيب روابط متقابلي بين رهبر و نيروهايش به وجود مي آيد كه بر اساس آن :

الف) نيروها هر نوع هدفگذاري و آرما نخواهي از سوي رهبر را با تحليل اعتقادي پذيرا مي شوند.

ب) هر نوع هدفگذاري در سطوح مختلف اجرايي سازمان را با موازين مورد نظر رهبري تطبيق          مي دهند.

     او از درايت و دورنگري رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسي در تشخيص ضرورت هدفگذاريهاي جديد يا مرحله اي ياد كرده و تأكيد مي كند كه بدين منظور آنان بايد استفاده از عوامل خارجي مؤثر بر سازمان يا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نكات زير را رعايت كنند :

ـ به خلاقيت و نوآوري در سازمان اهميت فراوان داده، با يقين و اطمينان از كاربردشان آنها را براي حل مشكلات و مسايل مورد تأكيد قرار دهند.

ـ به شناخت اجمالي اجزا و بخشهاي سازمان بسنده نكرده، با كسب اطلاعات و ارزيابي صحيح مسايل بخش هاي مختلف همسويي اهداف جزيي را با اهدف كلي كنترل كنند.

ـ سعي كنند فنون و تكنولوژي، به عنوان واسطه ميان نيروي انساني و ابزار كار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترويج يابد.

ـ با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحيح ترين منابع اطلاعاتي را ميسر سازند.

ـ پيشرفت و خروج از ركود را تنها منوط به استفاده از ابزار كار جديد ندانسته، تمام عواملي را كه موجب رونق سازمان مي شود مورد نظر قرار دهند.(صص 41 تا 43)

جف و اسكات( 1377 ) چهار شايستگي مورد نياز مديران براي پيش بردن موفقيت آميز تيمشان در مراحل تغيير را به شرح زير بيان كرده اند :

1ـ برقراري ارتباط دربارة تغيير : در زمان تغيير برقراري ارتباط دو سويه بسيار مهم است زيرا همه ي مسايل بايد تحت پوشش قرار گيرد. در اين ميان استفاده از روشهاي مختلف ارتباطي تجويز مي گردد. مدير بايد از وسايل مخابراتي، جلسات عمومي، نشريات، ويدئو، گفتگوهاي دوستانه، گردهمايي غير رسمي و هر وسيله اي كه مي تواند به او كمك كند سود جويد. پيام را با استفاده از وسايل مختلف به طور مستمر منتشر كند.

2ـ رسيدگي به امر مقاومت در برابر تغيير : افراد با دلايل خوبي دست به مقاومت مي زنند حتي اگر ما خلاف آن فكر كنيم و اين دلايل عبارتند از :

الف : امنيت آنها در معرض خطر است ب : بر اثر تغيير، احساس شايستگي آنها زير سئوال مي رود.

ج : از انجام كار جديد احساس ترس مي كنند د : احساس راحتي از موفقيت قبلي دارند.

نشانه ها مقاومت فردي : گله و شكايت، اشتباه، عصبانيت، لجاجت، بي حوصلگي، غيبت بر اثر بيماري، كناره گيري از كار.

نشانه هاي مقاومت سازماني: تصادفات، افزايش غيبت، خرابكاري، افزايش فعاليتهاي جناحي، كاهش بهره وري.

      در نظر مديران، مقاومت اغلب واكنشي ناخوشايند به حساب مي آيد زيرا سروكار داشتن با گله و شكايت كاركنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظيفه اي دشوار براي مديران بوده است ولي بايد توجه داشت كه به هر حال مقاومت نشانة آن خواهد بود كه گروه از مرحلة انكار عبور كرده و آمادة حركت به جلو است. هر چند امكان دارد در ابتدا به دشواري جهت پذير باشند، آنهم به اين دليل كه نشانة مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سيستم دفاعي فرد همراه است، ولي مرحلة مقاومت موقعيت مهمي براي به خود آمدن و بهبود يافتن از تأثيرات تغيير به حساب مي آيد.

      خلاصه اينكه بايد به گونه اي با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذيرفتن روش جديد كنار آمد، زيرا آنها براي اين تغيير پذيري نياز به زمان، پذيرفته شدن، و حمايت دارند.

3ـ درگير كردن بيشتر تيم كاري در ايجاد تغيير : بايد توجه داشت كه انگيزش، وادار كردن افراد براي انجام كارها نيست بلكه كشف اين مسأله است كه آنها چه مي خواهند انجام دهند. مردم زماني از تغيير استقبال مي كنند و از ورودش هيجان زده مي شوند كه در آن نقشي براي خود ببينند. آنها هنگامي كه احساس مي كنند نقشي در كمك براي تعريف و ايجاد روشهايي كه گروه مي تواند خود را درگير تغييركند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به كار مي پردازند. در اين راستا يك رهبر خوب نيز موفقيتي را براي اعضاي گروه فراهم مي كند تا در روند تغيير نقشي بر عهده داشته باشند. اين روش شامل درخواست ايده هاي افراد درباره اين كه چگونه مي توانند اهداف تغيير را تحقق بخشند مي شود.

4ـ رهبري الهام بخش : براي رهبري تيم كاري خود به سوي آينده بايد به نكات ذيل توجه نمود :

الف : خلق بينش يا ديدگاهي از آينده : زماني كه تغييري ايجاد مي شود ما نيز بايد توجه خود را از "آنچه بود" به بينش "آنچه خواهد شد" سوق دهيم. افراد در اين مرحله تلاشي را براي كشف اين مسأله كه در كجا قرار دارند و نياز به چه دستاورد نويني خواهد بود و چه موقعيت هاي مناسبي در آينده نهفته است آغاز مي كنند. در اين موقعيت آنها به كمك نياز دارند تا چشم اندازي از اهداف را براي خود ترسيم كنند، و اين زماني است كه مي توان با رهبري تيم خود در راستاي ايجاد بينش مشترك آنها را ياري داد.

ب : نگاهي به آينده : از افراد گروه خواسته مي شود تا چشم هاي خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آينده تصور كنند. سپس از آنها دربارة مسايلي كه در محيط كاري آينده خود ديده اند پرسيده شود همچنانكه آنها اين محيط كاري آينده را اكتشاف مي كنند، بايد از آنها خواست تا دربارة تفاوتهايي كه آينده با حال دارد بينديشند. پس از آن بحثي دربارة اينكه افراد، آينده را چگونه ديده اند ترتيب داده و نكات كليدي را در جايي كه ببينند، نوشته و بينش مشتركي از آينده آفريده شود. اين نوع برنامه ريزي    مي تواند به كاركنان كمك كند تا دريابند نقش مهمي در شكل گيري آيندة خود دارند و به جاي ابراز نگراني از آينده اي نامعلوم، با مشاهدة آينده به صورت گروهي مي توانند به ايجاد تيمي كه احساس مشتركي از راه دارد كمك كنند.

 

ج : روشنگري ارزشها : تغيير مي تواند به بازبيني ارزشها بينجامد. در زمان تغيير، ارزشهاي بنيادي گاهي دچار دگرگوني مي شوند مثلاً شركتي كه زماني دستور كار مشخص و روشي سنتي داشت حالا ممكن  است تغييرات جديدي پذيرفته باشد، بنابراين توضيح و بيان ارزشهاي قديمي و اينكه ارزشهاي جديد چه خواهد بود به موفقيت مدير و كاركنان كمك شاياني خواهد كرد.

       فرنچ وبل ( 1379 ) به نقل از كامينگز و ورلي پنج مجموعه از فعاليت هاي ضروري را براي مديريت تغيير اثر بخش ذكر مي نمايند :

1) ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير

 

      در مرحلة اول افراد را بايد تحريك و ترغيب كرد تا خواهان تغيير شوند و اين باور را در آنها شكل داد كه تغيير ضروري است و آنها را به ترك وضع موجود، به نفع آينده اي نامطمئن متعهد كرد. صاحبنظران  مذكور براي ايجاد آمادگي براي تغيير سه روش را پيشنهاد مي كنند :

1) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهاي ايجاد تغيير يعني چرا تغيير بايد صورت گيرد.

2) نشان دادن تفاوتها يا اختلافها بين وضعيت موجود امور ( نامطلوب) و وضعيت آينده امور ( مطلوب )

3) بيان انتظارات مثبت و واقع بينانه نسبت به مزيتهاي مترتب بر تغيير.

     يكي از مهمترين عوامل ايجاد انگيزه براي تغيير، نامساعد بودن وضعيت موجود است. وقتي اوضاع بر وفق مراد نيست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. اين عوامل، شرايط آمادگي براي تغيير را افزايش مي دهند و مجموعه فعاليتهاي بعدي يعني غلبه بر مقاومت در برابر تغيير به سه روش تحقق مي يابند :

1ـ برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشي از زيان يا اضطراب كه افراد به واسطه تغيير دچار آن مي شوند.

2ـ دادن اطلاعات وسيع در مورد تغيير.

3ـ نحوه ي اجراي آن و تشويق اعضاء به مشاركت و دخالت در برنامه ريزي و اجراي آن.

       ايجاد چشم انداز واقع بينانه از آينده سازمان نشان مي دهد كه چگونه آينده بر وفق مراد افراد و گروهها خواهد بود. چشم انداز آينده، عدم اطمينان را كاهش و رفتار را جهت داده و نشان مي دهد كه آينده به نفع آنها خواهد بود و تشريح مي كند كه آينده دست يافتني است. رسالت سازمان، ارزشها و شرايطي كه اهداف سازمان را ملموس و عيني مي سازند، در پي داشته و اين امر باعث مي شود تا اعضاي سازمان بتوانند نيروهاي خود را در اين راستا جهت دهند.

      ايجاد حمايت و پشتيباني سياسي عاملي بسيار مهم در موفقيت فعاليت هاي تغيير مي باشد. افراد و گروههاي قدرتمند بايد متقاعد شوند كه تغيير به حال آنان مفيد است و يا اينكه حداقل ضرر و زياني متوجه آنها نمي كند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند كرد و حتي فعاليت هاي ايجاد تغيير را متوقف مي نمايند. بانيان اين مدل پيشنهاد مي كنند كه كارگزار تحول سازمان بايد قدرت خود را در موفقيت ارزيابي نمايد و افراد كليدي كه حمايت آنها براي موفقيت برنامه تغيير ضروري است را شناسايي كند و آنها را متقاعد سازد كه تغيير فوايد مثبتي براي آنها در پي خواهد داشت.

      فعاليت هايي كه به مديريت گذار از وضعيت موجود به وضع مطلوب ارتباط پيدا مي كنند،         بي نهايت حائز اهميت هستند. ريچارد بك هارد و هاريس در كتاب خود تحت عنوان "تحولات سازماني" به اين موضوع اشاره كرده اند، آنها مطرح كرده اند كه فعاليت هاي ايجاد تغيير سه حالت را طي مي كنند: حالت وضع موجود، حالت گذارو حالت آينده مورد نظر و مدعي هستند كه براي مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب سه مجموعه فعاليتها بايد صورت گيرد : "برنامه ريزي فعاليت" كه عبارت است از توالي فعاليتها، رويدادها و مجموعه ي تركيبي از اين دو كه بايد در خلال مرحله گذار صورت گيرد، اين برنامه ريزي به عنوان نقشه ي يك مسير حركت براي اعضاي سازمان و به عنوان فهرست كنترل براي سنجش ميزان پيشرفت در ايجاد تغيير به كار مي رود. برنامه ريزي ايجاد "تعهد نسبت به تغيير" متضمن كسب حمايت و تعهد افراد كليدي در سازمان است كه رهبري منابع و نيروي مورد نظر براي تحقق مرحله گذار را در اختيار دارند. "مديريت ساختار" اشاره به ايجاد ساختارهاي موازي يادگيري براي شروع رهبري نظارت و تسهيل تغيير دارد. اين مدل براي تداوم شتاب تغيير، به منظور انجام و تثبيت تغيير، الگوهايي را مطرح مي كند. به اعتقاد ما اين مدل، براي مديريت برنامه هاي تحول سازمان، ارزشمند است. (فرنچ و بل، 1379، صص 119 تا 122 ).