نقش همدلي وارتباطات در موفقيت مديران

مقدمه

      امروزه نه تنها تأمين نيازهاي اجتماعي انسان در گرو برقراري ارتباط با ديگران است، بلكه با توجه به ساختارهاي پيچيدة اجتماعي، تأمين خواسته هاي فردي مانند احتياجات جسماني و رواني نيز بدون برقراري رابطه، كمتر امكان تحقق پيدا مي كند. در پاسخ به اين سؤال كه چرا انسان ها با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند و از بودن با ديگران چه سودي به انسان مي رسد، پاسخ هاي متفاوتي وجود دارد. يكي از اصلي ترين آن ها اين است كه مردم به سبب يك ذائقة ذاتي يعني انگيزة پيوند جويي، خواهان ارتباط برقرار كردن با يكديگرند. حضور ديگران براي فرد به خودي خود پاداش دهنده و تقويت كننده است. نظرية مبادلة اجتماعي دليل معاشرت با ديگران را برخورداري از همكاري با آنان مي داند كه در مقايسه با حالت تنهائي پاداش و رضايت بيشتري به همراه دارد و لذا ارتباط، ابزاري ضروري است كه از طريق آن به مقاصد خود دست مي يابيم و بدين دليل جنبة پاداش دهنده پيدا مي كند.

       ارتباطات مستقيم و چهره به چهره بين مديران عالي و زيردستان، نشانة توسعه و وابستگي نگرش ارتباطي است. تصميم براي افزايش تعاملات ميان مديريت و كاركنان باعث بهره برداري از دانش موجود در سطح پايين سازمان و كاركنان مي شود. اغلب كاركنان داراي ايده هاي خوبي دربارة عملكرد سازمان هستند كه آن را ايفا مي كنند. در سازمان هايي كه تعامل بين مديريت و كاركنان وجود دارد، هر دو گروه به طور باز دربارة كيفيت و بهره وري بحث و گفتگو كرده و نظرات خود را بيان مي كنند. در برخي سازمان ها مديران عالي به طور غيررسمي از حوزه هاي كاري بازديد كرده و بدين وسيله عقايدي راجع به بهبود فرايند كار از كاركنان به دست مي آورند. به علاوه در اين نگرش پايين به بالا، كاركنان به طور باز به گفتگو دربارة وظايف مختلف مي پردازند.

ارتباط و اجزاي آن :

    دكر¹[1](1379) ارتباطات را علمي خلاق مي داند كه فرد به وسيله ي آن تلاش مي نمايد تا محرك ها و نشانه ها را تشخيص و سازمان دهد و بدان وسيله خود را با محيط سازگار نموده و نيازهاي در حال تغيير خود را ارضاء نمايد. او تأييد مي كند كه ارتباط متقابل تنها به بخش كوچكي از زندگي محدود   نمي شود بلكه هر گاه فرد سعي كند با ديگران تبادل انديشه نمايد، با آنها ارتباط برقرار مي كند و چگونگي اثر بخشي او در اين كار به ميزان موفقيت وي در ايجاد ارتباط بستگي خواهد داشت. مهمترين نوع ارتباط متقابل زماني انجام مي گيرد كه فرد سعي مي كند ديگران را متقاعد و همسو با اهداف مورد نظر خود كند، در اين صورت ايده ها، افكار، احساسات و دستاوردهاي خود را به گونة شايسته اي به آنها عرضه نموده و تلاش مي كند كه مورد قبولشان واقع گردند.

        علاقه بند (1380) سه عنصر مهم در جريان ارتباط قابل تشخيص مي داند : فرستندة پيام، پيام و گيرندة پيام. وي همچنين بيان مي كند كه اين سه عنصر براي تحليل فراگرد ارتباط ناكافي بوده و عوامل و عناصر ديگري نيز در اين ارتباط دخالت دارند كه بر پيچيدگي اين فرايند دلالت مي كنند.

 آقايي (1382) حداقل چهار عنصر را در فرايند ارتباط دخيل مي داند : 1ـ پيام دهنده 2ـ پيام گيرنده         3ـ پيام 4ـ وسيله ي انتقال پيام

       پيام دهنده كسي است كه پيام را به صورت كلامي يا غير كلامي به ديگران انتقال مي دهد و گيرندة پيام كسي است كه پيام را به صورت شنيداري يا به صورت اشاره اي دريافت مي كند، همچنين پيام محتوايي است كه به وسيلة پيام دهنده ارسال و به وسيلة پيام گيرنده دريافت مي شود و وسيلة انتقال پيام، يا كلام است يا ايماء و اشاره .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فرايند ارتباط :

      هرسي و بلانچارد(1380) بيان مي كنند كه ارتباط هميشه به صورت مستقيم از رهبر به پيرو جريان ندارد، حلقه هاي بازخور تعيين مي كنند كه پيام ارسالي به درستي تعبير شده است يا خير. 

     روند رمزگذاري به تشكيل پيامي كه بايد فرستاده شود اطلاق مي گردد و تحت تأثير دانش، اعتقادات، تعصبات و احساسات فرستنده قرار مي گيرد. رهبر اثر بخش از اين تأثيرات مطلع است و تأثير آنها را در تشكيل پيامها به حداقل مي رساند.

     كانال، وسيله اي براي پيام است مثلاً كاغذ، تلويزيون، راديو و … براي انتقال اثر بخش يك پيام      به كارگيري كانالي كه دريافت كننده به كار مي برد ضرورت دارد. به هنگام دريافت پيام، دريافت كننده از طريق همگون سازي و تعبير، پيام را رمزگشايي مي كند. دانش، اعتقادات، تعصبات و ادراكات دريافت كننده پيام در خوبي و بدي درك و پذيرش آن تأثير مي گذارد.

    بازخور، روندي است كه به وسيلة آن دريافت كننده، درك خود را از پيام ارسالي به فرستنده منتقل مي كند. بازخور مي تواند از طريق واژگان، لحن كلام و ارتباط غير كلامي صورت گيرد. سئوالي كه به وسيلة فرستنده ارسال مي شود در صورتيكه با يك نگاه خيرة بي احساس پاسخ گفته شود، مثالي است از حلقة بازخورد كلامي.

      برقراري ارتباط در خلأ صورت نمي گيرد، عوامل مخل مي تواند موجب تحريف جزء جزء روند ارتباط گردد. عامل مخل به هر نوع فعاليت شخص يا چيزي گفته مي شود كه موجب به هم زدن و يا مانع ارتباط شود، در صورتي كه فرستنده و دريافت كننده پيام داراي چارچوب ارجاع همانند براي ارتباط نباشند، عامل تحريف دست به كار مي شود. فرستندة پيام بايد كوشش كند تا تأثيرات عوامل مخل را به حداقل برساند. رهبر موفق در روند ارتباط به دو هدف كه عبارتند از : تأثيرگذاري و اثربخشي      مي رسد. رهبر مي تواند تأثير ارتباط را از راه ميزان تغيير و يا تأثيري كه پيام در دريافت كننده ايجاد كرده است، اندازه گيري كند. ميزان هماهنگي ميان پيام دريافتي و آمادگي دريافت كننده براي پذيرش آن پيام، معلوم مي كند كه آيا رهبر تأثيرگذاري منفي داشته است يا مثبت يعني اينكه آيا دريافت كننده آنگونه كه مورد نظر رهبر بوده است تحت تأثير قرار گرفته است يا خير؟

 

 

 

 

 

 

 

انواع ارتباط :

      ارتباط كلامي و غير كلامي دو نوع ارتباط هستند كه اكثر نويسندگان به آنها اشاره نموده و در اين خصوص به توضيحاتي پرداخته اند. لذا در اين پژوهش ابتدا به بررسي اين دو مي پردازيم :

1ـ ارتباط كلامي : بنابر نظر ويليامسون1 (1959) پيام كلامي، پيامي است كه با گوش شنيده مي شود و در بيان آن دستور زبان رعايت مي گردد. محدوديت اين نوع پيام در آن است كه برخي احساسات و عواطف انسان به صراحت در قالب كلمات قابل بيان نيستند. پيام كلامي مي تواند به شكل هاي مختلف مخدوش باشد مثلاً همراه با صداي لرزان باشد، با لكنت همراه باشد، خيلي بلند يا خيلي آرام باشد، سريع يا خيلي شمرده باشد، يا همراه با كلمات خشن، تند، زننده و اصطلاحات نامعقول باشد. همچنين كلام پيام دهنده مي تواند اثر نامناسب داشته باشد يا اصلاً اثر و نفوذ چنداني نداشته باشد

اوليوا²¹[2](1379) از اين ارتباط به عنوان زبان شفاهي نام برده است و بيان مي كند كه :

     اثربخشي در ارتباطات از نظر بعضي از افراد متخصص و غيرمتخصص، برابر است با توانايي شمرده صحبت كردن، بيان شفاهي، حاضر جواب بودن و بالأخره پاسخ به سؤالات، اگر نه به روشني، اما حداقل با مهارت كلامي قابل قبول. شمرده صحبت كردن مهارتي است كه عموم مردم براي آن ارزش قايل هستند و اغلب روايي صحبت را بر موضوع و شيوة صحبت را بر محتوا ترجيح مي دهند. فصاحت كلام همانند هر موهبت الهي، صنعتي دوست داشتني است كه موجب ارتقاء مقام شخص سخنگو مي شود. در هر حال اين توانايي بايد همراه با صراحت، روشني و مفهوم باشد

2ـ ارتباط غيركلامي : شفيع آبادي (1378) ارتباط غير كلامي را ارتباط از طريق پيامي كه در آن       گفته اي وجود ندارد و با ايماء، اشاره و حالات مبادله مي شود، تعريف نموده و معتقد است كه به شكلهاي مختلف ممكن است محتواي پيام آسيب ديده و مخدوش گردد، مثلاً نامناسب بودن حركات سر هنگام ارسال پيام، غمگين بودن چهره فرد، نگاه هاي رنج آور، به موقع بودن و يا نبودن نگاه، عدم برقراري نگاه هنگام گفتگو، استفاده نامناسب از حركات دست و … .

      شفتي (1382) معتقد است كه انتقال پيام معمولاً به دو صورت كلي حركتي و كلامي است. در ارتباطات انساني اگر چه پيام هاي حركتي در برخي موارد مي توانند باز گو كنندة حالات هيجاني فرد باشند، اما قطعاً جانشين مناسبي براي پيام هاي كلامي نيستند. زيرا گاهي نمي توانند به خوبي موجب مشابهت معناي مورد نظر فرستنده براي گيرنده باشند به عبارت ديگر كلام آدمي كه يكي از بارزترين ويژگي هاي اوست معمولاً مناسب ترين ابزار براي انتقال پيام هاست و قطعاً همراهي و همساني  پيام هاي حركتي با پيام هاي كلامي اثر بخشي پيام را افزايش مي دهد و برعكس تعارضات بين آنها مشكلات فراواني را در جريان ارتباط ايجاد مي كند. اوليوا (1379) از اين ارتباط با نام زبان غير كلامي ذكر نموده و بيان مي كند : "بيشترين توجه را بايد به زبان غير كلامي معطوف كرد. از معلمان انتظار داريم تا سرزنده و با روح باشند و آن را به ديگران انتقال دهند كه اين بيشتر از طريق اشارات، حركات چشمي، اصوات لبخندها، اخمها، حالات، اصوات معنادار و خنده نيز ايجاد مي شود. در واقع زبان غير كلامي بيش از كلمات مي توانند مطلب انتقال دهند."

       اوليوا (1379) علاوه بر دو نوع ارتباط فوق به نوع ارتباط ديگر نيز اشاره نموده است : ارتباط پانتوميم ( صامت ) و ارتباط مكتوب كه در خصوص ارتباط پانتوميم شرحي نياورده است ولي مختصري از گفته هاي او در مورد ارتباط مكتوب در زير آورده مي شود :

3ـ ارتباط مكتوب : پس از ارتباط شفاهي، ارتباطي كه بيشترين تأثير را دارد ارتباط مكتوب است. دريافت كنندگان مطالب نوشتني دربارة منبع و مطالب و مواد بر اساس شيوه، دقت روشني، ضرورت وكاربرد صحيح زبان قضاوت مي كنند. در اينجا نيز مانند ارتباط شفاهي، آهنگ كلام اهميت دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ارتباطات مؤثر و نقش آن در ايجاد تغيير :

     اين امر بديهي است كه ارائه صوتي و عوامل تصويري و همچنين وجود شخصيت دوست داشتني و پذيرا از اجزاء اوليه ي يك ارتباط فردي سطح بالا به حساب مي آيد. ولي سئوال اين است كه كدام خصوصيت و ويژگي رفتاري شكل دهندة اين عوامل هستند. در اين رابطه به نه مهارت رفتاري اشاره شده است كه نقش تعيين كننده اي در اين زمينه ها داشته و براي ايجاد ارتباطات مؤثر لازم و ضروري مي باشند : 1ـ ارتباطات قوي چشمي 2ـ حالت خوب بدن 3ـ حركات طبيعي دست و صورت 4ـ لباس و ظاهري مناسب 5ـ صدا و تنوع صوتي 6ـ استفادة مؤثر از زبان و مكث ها 7ـ درگير كردن و دخالت دادن فعال شنوندگان 8ـ استفاده ي مؤثر از شوخ طبي 9ـ خود طبيعي بودن

        علماي مديريت، مجموعه ارزش ها و رذايلي را كه شناخت آنها در افراد زير مجموعه، به برقراري ارتباط مؤثر با آن ها و بهبود بهره وري كمك مطلوبي مي كند به دو دسته تقسيم كرده اند :                 الف) شناخت عواملي كه از انسان ها خوشحالي و توانمندي را سلب مي كنند و بهره وري را مي كاهند و در واقع مي توان آنها را در زمره ي رذايل به شمار آورد مثل خود پرستي، حسادت، دشمني، دورويي و… كه مدير موفق، ضمن آنكه بايد آنها را از خود دور كند، براي شناخت و رفع آنها در زيردستان خود نيز بايد به اقدام بپردازد. ب) عواملي كه با رشد خود، امكان ارتقاي توانمنديهاي بشري را در پي دارند و باعث بهره وري در سازمان مي شود، به مثابه ابزار قدرتمندي در اختيار مديران قرار خواهد گرفت وكاركنان نيز، از اينكه مديران ويژگيهاي مثبت آنها را مي شناسند و در مواقع مقتضي بر اين ويژگيها تأكيد و آنها را برجسته مي كنند، بر خود مي بالند. خدمتگزاري، احترام، ارتباط، اعتماد به نفس، پشتكار، صداقت، گذشت و … از جمله اين ارزش هاست.

علاقه بند (1380) نيز براي برقرار ارتباط مؤثر با مردم به نكاتي اشاره نموده است :

الف) مدير در درجة اول بايد بداند كه در ارتباط، به چه چيزي مي خواهد دست يابد. آنگاه پيام خود را بدون هيچ ابهام و پيچيدگي در قالب نشانه ها و علائم قابل تشخيص و درك، بيان كند.

ب) قبل از صدور دستور ( برقراري ارتباط )، اطلاعات لازم و كافي دربارة مخاطبان و زمينه و شرايط كار آنان به دست آورد تا بتواند قابليت پذيرش پيام را بررسي كند.

ج) پس از برقراري ارتباط به تأثير دريافت و درك پيام نزد مخاطب توجه نمايد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

همدلي

هين غذاي دل بده از همدلي        رو بجو اقبال را از مُقْبِلي

(مولوي)

مولانا جلال الدين محمد بلخي رومي عارف و شاعر معروف و نامي ايران نقش همدلي را از همزباني برتر دانسته و چنين مي سرايد :

همــزباني خـويشي و پيونديست     مــرد با نامحرمـان چون بنديست

اي بسـا هندو تــرك همــزمـان        اي بســا دو ترك چون بيگانگان

پس زبان محرمي خود ديگرست       همـدلي از همـزباني بهتـر است

       نيكلسون1 (1374) در توضيح اين ابيات نوشته است : "همزباني و همزبان در اولين و دومين اين ابيات نه بر قال بلكه بر حال، يعني زبان حال، زباني كه دل بدان زبان با دل سخن مي گويد راجع است اما همزباني در بيت سوم معناي لغوي خود را در بر دارد" (ص 204)

ستوده (1378) همدلي را برتر از همدردي دانسته و در توضيح آن چنين مي نويسد :

      همدلي و همدردي با ديگران نوعي همانندسازي است، همدلي يعني مشاركت در هيجانهاي ديگران و عبارت است از شريك شدن يا نهايتاً تجربه كردن احساسات، خواستها يا انديشه هاي فرد ديگر. اين توانايي هم احساسي با شخص ديگر نوعي از همانندسازي است كه در شخصيت هاي رسيده مشاهده مي شود.  در واقع همدلي، مهارتي است كه از طريق آن      مي توان به شناخت بيشتري از ديگران دست يافت و از اين  طريق به تفاهم بيشتري با آنان رسيد و دنيا را از دريچة چشم آنان نگريست. در نقطة مقابل، همدردي موقعي به ظهور  مي رسد كه ما در احساسات، با كسي شريك شده و احساسي را كه او در مورد پديده اي به دست آورده، ما نيز به دست آوريم. به بيان ديگر، همدردي جنبه ي عاطفي دارد و به مفهوم مشاركت در غم و شادي ديگران است در حالي كه همدلي به جنبه شناختي اين فرايند گويند. همدلي به ما اجازه مي دهد نه از طريق يكسان شدن با ديگري، بلكه از طريق دگرگوني احساسي، خود را با ديگري يكي كنيم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

همدلي صحيح در روابط صميمانه :

     سياروچي¹2 و همكاران (1384) بيان مي كنند كه داشتن آگاهي و اطلاعات صرف از حقايق عيني مرتبط به زندگي يك دوست براي ايجاد يك همدلي صحيح و موفقيت آميز و خواندن افكار و احساسات وي كافي نيست، بلكه بايد اطلاعات زيادتري راجع به ذهنيات، هدف و تجربيات درون فردي او داشت. به عبارت ديگر همدلي كننده بايد يك نوع شناخت دروني و عميق از فرد مورد نظر داشته باشد نه شناختي سطحي و ظاهري.

      اسميتر²1 (1977) معتقد است، "هم دلي از طريق نقش بازي كردن" هنگامي روي مي دهد كه فرد سعي مي نمايد فعالانه احساسات و تفكرات طرف مقابل را بخواند. آگاهي دقيق از دنياي دروني طرف مقابل هنگامي به دست مي آيد كه فرد ارزيابي كننده، اطلاعات گسترده اي راجع به باورها، علايق، تعهدات، عقايد و حالت هاي عاطفي و رفتاري طرف مقابل را در موقعيت هاي گوناگون مشاهده نمايد و هر چه راجع به معناي ضمني و روان شناختي اين موقعيت ها بيشتر با يكديگر صحبت نمايند، فرد همدلي كننده بهتر مي تواند افكار و احساسات طرف مقابل را بخواند.

       همدلي صحيح مي تواند حداقل به دو صورت بهبود يابد : يكي از طريق آشنايي با اهداف،    خواسته ها و خصوصيات يكديگر. دوم از طريق گرفتن بازخوردهاي فوري و مستقيم راجع به افكار و احساسات واقعي طرف مقابل.

     با عنايت به مطالعات انجام شده در زمينة ايجاد همدلي چنين برمي آيد كه هر چه يك مدير به مجموعه ي زيردست خود توجه بيشتري داشته باشد، همدلي وي با آنها دقيق تر و صحيح تر خواهد بود به عبارت ديگر توجه كردن به افراد زيردست يكي از عوامل مهم و تعيين كنندة همدلي صحيح مي باشد، لذا تشخيص دقيق خصوصيات يكديگر مي تواند باعث تسهيل همدلي صحيح و استنباط افكار و احساسات طرف مقابل گردد.

موانع ايجاد همدلي صحيح :

      يك مدير در صورتي كه بتواند خصوصيات افراد را به خوبي بشناسد و بازخوردهايي راجع به افكار و احساسات آنها دريافت كند، همدلي كننده ي دقيقي خواهد بود اما موانعي در اين راه وجود دارد كه در اين پژوهش به مواردي از آنها اشاره مي شود.

      سياروچي و همكاران (1384) نظريه ها و پژوهش هايي از نويسندگان مختلف در كتاب خود تحت عنوان "هوش عاطفي در زندگي روزمره" ذكر كرده اند و طي آن به عواملي كه قادرند به همدلي صحيح آسيب برسانند اشاره نموده اند لذا پژوهشگر از اين مطالعات نتيجه مي گيرد كه موانع ايجاد همدلي به شرح زير مي باشد :

1ـ ناتواني افراد يا عدم تمايل آنها به ابراز احساسات و عواطف خود در نزد مدير.

2ـ ناتواني يا عدم تمايل به تعبير و تفسير علائم و نشانه هاي رفتاري كه افراد زيردست وي نشان         مي دهند.

3ـ سطح استرس و فشار رواني مدير به سبب مشغله هاي مختلف.

4ـ برخلاف اين واقعيت كه افزايش آشنايي باعث همدلي بيشتر مي گردد، گاهي ممكن است بر اثر افزايش آگاهي هاي افراد نسبت به يكديگر به علّت "سوگيريهاي ادراكي" اين همدلي از بين برود و يا خنثي شود.

 

 

 

نقش همدلي در ايجاد تغيير :

      هرسي وبلانچارد (1380) چنين مي گويد : همدلي، توازن كلامي يا غير كلامي داشتن با مردم است طوري كه آنها احساس راحتي كنند و به شما اعتماد و اطمينان داشته باشند. راز همدل شدن با مردم همگامي است. براي آنكه با مردم همگام شويد لازم است خود را با رفتار آنها منطبق سازيد تا با آنها متوازن شويد و آنها با شما احساس راحتي كنند. وقتي با مردم همگام شديد آمادگي آنان براي پيروزي از شما هنگام رهبري بيشتر خواهد بود لذا وقتي افراد آمادگي پيروي نمودن را داشته باشند  مي توان به راحتي آنها را به سوي تغييرات مورد نظر هدايت نمود.

     پژوهشگر بر اساس مطالعاتي كه در اين زمينه به عمل آورد به اين نتيجه دست يافته است كه يكي از مهمترين عوامل ايجاد همدلي، اعتماد است و اين همدلي در ساية به وجود آوردن حس اعتماد بين همكاران است كه ايجاد تغيير و بروز نوآوري را تسهيل مي نمايد. سليمي و همكاران (1383) چنين   مي نويسند :

    اعتماد براي ايجاد روابط انساني مؤثر، برقراري و بهبود ارتباط سازماني، اعمال رهبري مردمي و تحولي، تشكيل گروه و كار گروهي، ايجاد همكاري و ايجاد تغيير سازماني موفقيت آميز بسيار ضروري است. هنگامي كه به بررسي مفهوم اعتماد در مكتب روابط انساني بپردازيم، متوجه مي شويم كه تأكيد اصلي در زمينة اعتماد، بر ايجاد تفاهم بين اهداف فردي و سازماني است. به عبارت ديگر، وظيفة متقابل فرد و سازمان، ايجاد محيطي سرشار از تفاهم و مبتني بر روابط صحيح انساني بين مدير و كاركنان است تا بتوانند در ساية آن، اهداف سازمان را متحقق سازند

      

 

نتيجه گيري

با توجه به آنچه بيان شده، چنين برداشت مي شود كه يكي از عوامل مؤثر در امر مديريت و موفقيت يك مدير در عرصه هاي مختلف، آشنايي با مفاهيم تغيير و نوآوري و آگاهي از راهبردهاي رسيدن به اهداف تغيير است لذا مدير موفق و كارآمد كسي است كه علاوه بر آشنايي با فرايند تغيير، شيوة تلفيق افكار و انديشه ها را دانسته و بتواند با جلب حمايت و نظر زيردستان خود، به پيشبرد اهداف و حصول نتيجة لازم كمك نمايد. بدين سبب علاوه بر داشتن رابطة تنگاتنگ با افراد زيرمجموعة خود و شركت دادن آنها در تصميم گيريها، شناخت افراد نوآور و حمايت از آنان و ايجاد محيط مناسب براي آنان از طريق ايجاد همدلي و توجه به احساسات و عواطف آنها بسيار لازم و ضروري است. وقتي كه در مجموعه اي، مديريت به نحو شايسته اي، اعمال شود و افراد زيرمجموعه، مؤسسه و محيط كار را از خود تلقي نمايند، مسلماً آن مجموعه در كار خود موفق بوده و در راستاي كسب توفيق روزافزون گامهاي بلندي برخواهد داشت، بنابراين شايسته است كه افراد در كوچكترين واحد سازماني تا گسترده ترين واحدها و از پايين ترين ردة سازماني تا مديريت در عالي ترين سطح سازمان با هم همدل و همراه بوده و سازمان را از آن خود تصور نمايند تا امكان موفقيت هر چه بيشتر در نيل به اهداف حاصل گردد و بدين شكل يك مدير به راحتي خواهد توانست تغييرات لازم را با همراهي و همدلي ساير افراد زيرمجموعه ي خود ايجاد نموده و نسبت به اجراي موفقيت آميز برنامة تغيير بسيار خوش بين باشد.

 

 

 

 

منابع فارسي :

ـ آقايي، اصغر. (1382). مشكلات ارتباطي خانواده و تأثير آن بر بهداشت روان، مجله ي پيوند،    

          شماره هاي 285و286و287 صص 91 تا 96

ـ اوليوا، پيتراف. (1379). نظارت و راهنمايي در مدارس امروز، ترجمه ي غلامرضا احمدي و     

           سعيده شهابي، اصفهان : دانشگاه آزاد اسلامي، واحد خوارسگان.

ـ دكر، برت. (1379). مديريت فرايند ارتباطات مؤثر، ترجمه ي بهزاد رمضاني، تهران : نشر دايره.

ـ ستوده، هدايت الله. (1378). روان شناسي اجتماعي، تهران : انتشارات آواي نور.

ـ سليمي، قربانعلي و گودرزي، اكرم و سادات فدوي، محبوبه. (1383). بررسي رابطه بين جو سازماني

و ميزان اعتماد در محيط كار از نظر دبيران مدارس متوسطه شهر اصفهان، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، دوره دهم، ص 171

ـ سياروچي، ژوزف و فورگاس، ژوزف و ماير، جان.(1384). هوش عاطفي در زندگي روزمره،      

ترجمه ي اصغر نوري امام زاده اي و حبيب الله نصيري، اصفهان : نشر نوشته.

ـ شفتي، عباس. (1382). تأثير ارتباطهاي خانوادگي بر سلامت روان، مجله پيوند، شماره 291،

صص16 تا 21.

ـ شفيع آبادي، عبدالله. (1378). فنون و روش هاي مشاوره، تهران : انتشارات ترمه.

ـ علاقه بند، علي. (1380). مقدمات مديريت آموزشي، تهران : انتشارات نشر روان.

ـ نيكلسون، رينولد الين. (1374). شرح مثنوي معنوي، دفتر اول، ترجمه ي حسن لاهوتي،

تهران : شركت انتشارات علمي و فرهنگي.

ـ هرسي پال وبلانچارد، كنت. (1383). مديريت رفتار سازماني، ترجمه ي علي علاقه بند،

تهران : اميركبير.

---

1.Deker

1- Vilyamson

 

1- Nichelson

1- Ciarrochi

2- Smither

کاربست یک پژوهش( تغييرپذيري مديران مدارس )

مقدمه :   امروزه مسأله ي تغيير و تحول يكي از مسايل بسيار مهم و حياتي است كه سازمانهاي كنوني خصوصاً آموزش و پرورش درگير آن بوده و بقا و دوام خود را وابسته به آن مي دانند، لذا راهكارهايي لازم است تا مديران و كاركنان هر سازمان نسبت به پذيرش تغيير و نوآوري مقاومت كمتري از خود نشان داده و تغييرات مفيد و اساسي را به راحتي بپذيرند. اين پژوهش بر آن است كه به معرفي  مؤلفه هاي مشاركت، همدلي و ارتباطات به عنوان عوامل مهم و مؤثر بر تغييرپذيري بپردازد.

 

ضرورت اجراي تحقيق:

از آنجا كه تغييرات سريع جوامع به علت دانش و تكنولوژي ، تغيير در تمام جنبه هاي  زندگي و تمدن را سبب مي گردد و خصوصاً باعث تغييرات زيادي در سازمانها مي شود  لذا وجود مديران شايسته و تغيير پذير در سازمانها  بالأخص در آموزش و پرورش  و مدارس و همه ي عرصه هاي تعليم و تربيت براي ادامه ي حيات اين سازمانها ضرورتي است اجتناب ناپذير و غير قابل انكار ، برهمين اساس پژوهشگر وظيفه ي خود دانست، پژوهش خود را در اين زمينه كه احساس مي شود بسيار مورد بي مهري پژوهشگران قرار گرفته است به انجام رساند تا شايد گامي مؤثر باشد در راه توسعه نهاد آموزش و پرورش كه شاهرگ حياتي جوامع مختلف است.

 

پيشينه ي پژوهش :

هر چند با جستجو در پايگاههاي مختلف اينترنتي و نيز بررسي پايان نامه هاي بسيار زيادي در دانشگاههاي مختلف شهرهاي اصفهان، اهواز و تهران تحقيقي در خصوص تغييرپذيري مديران مدارس به دست نيامد ولي تحقيقات مشابهي صورت گرفته است كه به شكلهاي مختلف بر نقش مشاركت، ارتباطات و همدلي بر تغييرپذيري مديران تأكيد داشته اند(صدريه خواجو 1375؛ جعفري مقدم 1379؛ صادقي  1380 ؛ پرداختچي 1380؛ بنداني 1383؛ ماريس 1975؛ بي گارت 1977؛ كيرك پاتريك 2001؛ نوتن 2002؛ بيير 2002 ، ، ، هينكلمن وشارما 2003؛ اُگل2004).

 

جامعه ي آماري ، روش نمونه گيري وحجم نمونه : . جامعة آماري اين پژوهش، كلية مديران شاغل در مدارس متوسطه، راهنمايي و ابتدايي شهرستان ايذه مي باشد كه در سال تحصيلي 85 ـ 1384 بر اساس آمار ارائه شده توسط مديريت آموزش و پرورش اين شهرستان 359 نفر بوده اند به منظور تعيين حجم نمونة اين پژوهش با توجه به در دسترس نبودن واريانس صفت مورد مطالعه، ابتدا 30 پرسشنامه ي مقدماتي توزيع و واريانس مورد نظر بر آورد گرديده و سپس با استفاده از فرمول، با سطح اطمينان 95% تعداد نمونه بر آورد گرديد.             

پس از تعيين حجم نمونه، از روش نمونه گيري تصادفي استفاده شد، و 120 نفر از مديران به طور تصادفي انتخاب شدند و پرسشنامه در اختيار آنها قرار گرفت.

روش تحقيق:

  روش تحقيق در انجام اين پژوهش، توصيفي از نوع پيمايشي مي باشد، همچنين در اين پژوهش براي جمع آوري اطلاعات و بررسي نظرات افراد مورد مطالعه از پرسشنامة محقق ساخته به عنوان ابزار كار استفاده شده است.

 

 

يافته هاي پژوهش:

در اين پژوهش  لزوم آگاهي مديران از راهبردهاي تصميم گيري مشاركتي بيان گرديده و تأكيد شده است كه بايد زمينه ي مشاركت كاركنان در تصميم گيريها فراهم گردد تا از ميزان مقاومت آنان در مقابل تغيير كاسته و بدينوسيله شرايطي مساعد براي ايجاد تغيير فراهم آمده و رسيدن به اهداف تغيير تسهيل گردد. همچنين يافته هاي تحقيق حاضر نشان از آن دارد كه آگاهي از راهبردهاي ايجاد همدلي بر تغييرپذيري مديران تأثير بسزايي داشته و بايد به انحاء مختلف و با راهكارهاي شايسته مديران را با اين راهبرد آشنا ساخت تا با به كارگيري آن در رده هاي مختلف مديريتي حصول به اهداف تغيير به سهولت   امكان پذير گردد و نيز نتايج  تحقيق  بيانگر آن است كه آگاهي مديران از راهبردهاي ارتباطي بر تغييرپذيري آنان مؤثر مي باشد، لذا ضمن آگاه ساختن مديران با چنين راهبردهايي بايد در سطوح مختلف مديريتي ارتباطات مؤثري وجود داشته باشد، تا با آگاهي از روند ايجاد تغيير و زمينه هاي بروز آن و نيز با اطلاع رساني مؤثر از بالا به پايين و بالعكس بتوان در راه سهولت ايجاد تغيير و نوآوري گامهاي مؤثري برداشت.

 

 

پيشنهادهاي پژوهشگر :

1ـ اجراي تحقيقاتي در خصوص عوامل مؤثر بر تغييرپذيري مديران از ديدگاه دبيران، مشاوران و ساير دست اندركاران آموزش و پرورش.

2ـ اجراي تحقيقاتي در خصوص عوامل مؤثر بر تغييرپذيري مديران در ساير ادارات ديگر

3ـ بررسي تأثير مؤلفه هاي ديگر بر تغييرپذيري مديران مدارس علاوه بر مشاركت، همدلي و ارتباطات.

4ـ با توجه به اينكه اين پژوهش در شهرستان ايذه صورت گرفته است جهت تعميم پذيري نتايج آن انجام تحقيقاتي در خصوص تغييرپذيري مديران مدارس در شهرستانهاي ديگر الزامي است.

5ـ بررسي علل مقاومت در مقابل تغيير.

 6ـ بررسي عوامل مؤثر بر تغييرپذيري دبيران و ساير كاركنان آموزش و پرورش.

 

 اين پژوهش  درسال۱۳۸۵-۱۳۸۴توسط عیسی درویش پور انجام شد.

اهميت و ضرورت تغيير و نوآوري

چكيده  :

     امروزه مسأله ي تغيير و تحول يكي از مسايل بسيار مهم و حياتي است كه سازمانهاي كنوني خصوصاً آموزش و پرورش درگير آن بوده و بقا و دوام خود را وابسته به آن مي دانند، لذا راهكارهايي لازم است تا مديران و كاركنان هر سازمان نسبت به پذيرش تغيير و نوآوري مقاومت كمتري از خود نشان داده و تغييرات مفيد و اساسي را به راحتي بپذيرند.

اين مقاله  بر آن است  كه ضمن  بيان اهميت و ضرورت تغيير و نوآوري  ، شرح مفاهيم آن ،  نقش  مديران  در فرآيند  تغيير و نوآوري  با استفاده  از  ديدگاه  علماي  مديريت  تشريح نمايد  ،  در اين راستا برقراري  ارتباط  ، رسيدگي  به امر مقاومت   در برابر تغيير  ،  درگير نمودن  تيم  كاري  در ايجاد تغيير و رهبري  الهام بخش  بعنوان  چهار شايستگي  مورد  نياز مديران  در ايجاد  تغيير موفقيت آميز  نامبرده شده و  پنج فعاليت  ضروري  براي مديريت تغيير  اثر بخش  بيان  گرديده  است :

1-) ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير

 

مقدمه :

     ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه به طور طبيعي دائماً در حال تغيير و تحول است و اگر بگوئيم كه بزرگترين مسأله اي كه هر سازمان امروزه با آن روبروست، مسألة تحول و دگرگوني است زياد تند    نرفته ايم، پذيرش تغيير در دنياي متحول كنوني از بزرگترين عوامل دوام و بقاي سازمان است، و تنها سازمان هايي مي توانند موجوديت خود را حفظ نمايند كه بتوانند خود را با آهنگ اين تحولات اجتناب ناپذير هماهنگ سازند، همچنان كه كاشانيان (1379) بيان مي دارد :

اگر چه تغيير و تحول، ذاتاً سازنده و خلاق است و معمولاً موجب رشد و تكامل و پيشرفت در نهادهاي مختلف اجتماعي مي شود، معهذا در مواقعي كه تغيير آگاهانه و از روي قصد، در زمينه اي خاص به وجود مي آيد، اغلب به علت اثر مستقيم آن در زندگي افراد و يا عدم آگاهي آنان از هدف ها و اثرات آن، در مقابل تغيير مقاومت نشان مي دهند كه اين مقاومت ها در مجموع از سرعت تغيير مي كاهد. در اين صورت اگر تغيير و تحول را مفيد و لازمه وجود و ادامه حيات بدانيم، بايد با اتخاذ تدابير خاص، هماهنگي مطلوب را بين نيروها و عواملي كه در اين پديده مؤثرند، به وجود آوريم به طوري كه در هر زمينه عاملان تغيير و افرادي كه تغيير در زندگي آنها مؤثر واقع مي شود، با درك صحيح هدف هاي آن و آگاهي از فوايد و مزيت هاي تغيير، با هم توافق و سازش نموده و با تشريك مساعي و همكاري صميمانه تغييرات و تحولات مفيد را در زمينه هاي مختلف تسريع نمايند.

جف و اسكات[1] (1377) بر اين اعتقادند كه پذيرش هر تغييري كه در محيط سازماني جريان مي يابد و بر سازمان ها تحميل مي شود شايد مطلوب نظر مديريت ها نباشد ولي رويارويي با يسياري از اين تغييرات اجتناب ناپذير است زيرا تمام سازمانها دستخوش تغييرات محيطي مي شوند لذا افراد و سازمانها بايد سعي نمايند تا خود را به گونه اي  با تغييرات وارده هماهنگ ساخته و بيشترين استفاده را از موقعيت هاي پيش آمده ببرند.

 

اهميت و ضرورت تغيير و نو آوري  :

      امروزه ضرورت ايجاد تغيير و نوآوري شناخته شده و هيچ مديري نمي تواند به مدت طولاني نسبت به نوآوري بي توجهي نشان دهد و واقعيت اين است كه وجود تغيير در مدارس مشهود است و مديران بايد با شهامت، نوآوري ها را بپذيرند و بدانند كه هستي نظام آموزش و پرورش وابسته به تغيير و نوآوري است. همانگونه كه صافي ( 1376 ) مي گويد: " از سازمانهايي كه امروزه بيش از ساير     سازمان ها در زمينه پرورش خلاقيت و نوآفريني مسئوليت دارند، سازمان آموزش و پرورش است زيرا آموزش و پرورش زير بناي اصلي و عمده ي شخصيت و ديدگاههاي مردمي و رشد ابعاد وجود آدمي است".

 

     تغيير سريع جوامع به علت دانش و تكنولوژي، تغيير نگرش ها و نيازهاي مردم، تغيير در روابط انساني، و تغيير در تمام جنبه هاي زندگي و تمدن سبب پيدايش تغييرات زيادي در سازمان ها شده است. به علت همين تغييرات سريع، بنيس1 سازمان ها را سيستم هاي موقت2 مي نامد. آن ها امروز مانند آنچه ديروز بودند نيستند و فردا نيز مانند آنچه امروز هستند نخواهند بود. اين پيشرفت و تغيير نياز به دانش و آمادگي كافي از جانب مديران سازمان ها براي هماهنگي با سيستم هاي در حال تغيير دارد. آن ها بايد قادر باشند نگرش پرسنل، تكنولوژي، ساختار، توليد و به طور كلي، كل سازمان خود را در صورت لزوم براي هماهنگي با سيستم هاي مربوطه و بالاخص سيستم فراتر يعني جامعه تغيير دهند. مطالعة جريان تغيير، تغيير سازماني، تغيير اجتماعي، مقاومت در مقابل تغيير يا پذيرش آن و غيره براي مديران به عنوان عاملان تغيير مفيد خواهد بود. ( ميركمالي، 1379 )امروزه ضرورت  تغيير و نوآوري در سازمان ها، به خصوص در مؤسسات دولتي، شناخته شده، اما در بسياري از كشورهاي در حال توسعه هنوز نقش و اهميت اين موضوع روشن نشده است. تغيير و نوآوري جزء طبيعت زندگي اجتماعي انسان بوده و طي دورة اخير، اين پديده با سرعتي بسيار زياد و در تمام زمينه ها ايجاد شده است، آنچه تازگي دارد شناخت و اهميت و به كارگيري آن به طور وسيع و به خصوص در سازمان هاي پويا در رابطه با محيط است. ( نجف بيگي، 1377)

هر سازمان همچون موجود زنده اي است كه تنها زماني مي تواند به حيات  خويش ادامه دهد كه توانايي تغييرپذيري و سازگاري با محيط خود را داشته باشد و گرنه دچار زوال و فناپذيري خواهد شد و ريسمان حيات آن از هم خواهد گسست و اين امر نيز ميسر نخواهد بود جز با حضور مديراني توانا و مطلع به دانش و فن آوري روز كه هداينگر كشتي سازمان در امواج خروشان تغيير و تحولات خواهند بود. بد نيست براي تأييد اين مطلب استناد بجوئيم به بيان زمرديان ( 1379 ) كه مي گويد :

در زمان حاضر اساس كار مديران نه بر تأكيدهاي متداول مديريت ـ كه در سالهاي گذشته نزديك و دور بر   پايه ي يك سلسله وظيفه هاي كليشه اي استوار بود ـ كه بر محوري دگرگونه كه همانا "مديريت تحول" است، دور مي زند. اين، به كلام ساده بدين معني است كه مديريت هر سازمان چگونه مي تواند كشتي سازماني را در آبهاي متلاطم و موج هايي غير دوستانه به سمت هدفهايي پذيرا هدايت كند و به شكل مدوام در گسترش و تقويت ظرفيت هاي سازمان در رويارويي با جريان هاي پيش بيني نشده كارساز باشد. روشن است كه دست يابي به چنين آرماني جز با همياري و همدلي تمامي دست اندركاران هر يكان سازماني و بهره گيري بهينه از تمامي امكانات و ظرفيت هاي موجود و قابل گسترش سازمان امكان پذير نخواهد بود.

نقش مديران  در  فرايند  تغيير و نوآوري  :

براي مدير بسيار حائز اهميت است كه بداند چه اندازه تغيير رد يا مورد قبول واقع مي شود، چه اگر شخصي به آن اشتياق داشته باشد آگاهانه و مستقيماً به تداوم آن كمك خواهد كرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغيير مقاومت خواهد نمود. به هر حال آگاهي باعث مي شود كه فرد در تصميم گيري براي مقاومت تجديدنظر كند و به تدريج تغيير را بپذيرد. اگر مدير ويژگي هاي فردي كه در تغيير مؤثر خواهد بود را بداند تحليلش نسبت به واكنش در برابر تغيير درست تر خواهد بود. ( كيرگ پاتريك  2001)

رهبران و مديران در برنامه هاي تغيير و تحول مسئوليت سنگيني بر عهده دارند زيرا يك رهبر يا مدير هنگامي كه دست به كار تحول مي زند اقدامات او ممكن است در زندگي و رفاه نسل هاي آينده نيز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعيف باشد، شبكه روابط انساني را نابود مي سازد و موجب نفرتي جانكاه مي گردد و اگر از مهارت و توانايي بالايي برخوردار باشد مي تواند با ايجاد همكاري و تعاون بين افراد راه زندگي نسلهاي آينده را بهبود بخشد. بايد توجه داشت كه تنها عنوان رهبر يا مدير، فرد را به عامل ايجاد تغيير مبدل نمي سازد بلكه بايد در ادارة امور يك سازمان اجتماعي، زمينة لازم را براي تجلي افكار خلاقة افراد سازمان و استفادة كامل از نيروي ابداع و ابتكار فراهم سازد. تنها به اين شكل    مي توان راه را براي تطبيق سازمان با عوامل متغير هموار ساخت زيرا در غير اين صورت ممكن است، به علت عدم آگاهي آنها از حقيقت تغيير و يا عدم شركتشان در ايجاد تغيير و اينكه تغيير را صرفاً مولود فكر و انديشة ديگران بدانند دچار بدبيني و تعصب شده و در مقابل تغيير به مقاومت بپردازند.                                                                                         ( كاشانيان، 1379)

     در زمان وقوع تغيير از هر مدير، سرپرست و يا رهبر تيم خواسته مي شود تا مسئوليت ايجاد تحول را در گروه خود به عهده گيرد، بنابراين نبايد از مديران عالي انتظار داشت تا چگونگي انتقال هر گروه را در زمان تغيير مديريت كنند. خيلي از مديران مياني هنگامي كه با شرايط تغيير رو به رو مي شوند به انتظار مي نشينند تا رئيسشان به آنها بگويد چه بكنند و اين در حالي است كه در خيلي از موارد شاهد ضعف ارتباطي بين مسئولين رده هاي بالا و مديران مياني هستيم و استراتژي مؤثري نيز براي معرفي و ايجاد تغيير وجود ندارد. در جستجوي يافتن راه حل مشخصي، وقتي مديران مياني به پاسخ آماده اي دست نمي يابند به سرزنش مديريت عالي به اين دليل كه آنها را در تاريكي رها كرده اند دست مي زنند، بهترين نصحيت به آنها اين است كه دست از انتظار بردارند و رهبري تيم خود را بر عهده گيرند. زيرا اگر منتظر بنشينند تا ببينند چه مي شود، موج تغيير آنها را با خود مي برد و در نهايت غرق مي شوند. پيامد تغيير براي مديران مي تواند هم ارائه دهندة شرايط بي ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعيت مناسبي را براي رشد فراهم كند. ليكن مديران بايد ياد بگيرند چگونه به تغيير به عنوان يك موقعيت بنگرند و فضاي آكنده از بهره وري، رشد و تكامل خلق كنند. (جف و اسكات، 1377)

        تسليمي (1376) رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنين آشنايي با روحيات و رفتارهاي منابع انساني مهمترين عامل هدفگذاري و به وجود آورنده انگيزه هاي مورد نياز براي تحول و بهبود دانسته و موفقيت يك مدير را در گرو اين مي داند كه طرف مقابل يعني منابع انساني رهبري او را بپذيرند و از او پيروي كنند. به بيان ديگر، لازمه ي رهبري، "پذيرش" و "پيروي" مخاطبان است و بدون اينها رهبري در عمل فاقد نتيجه و اثر خواهد بود. در صورتي كه رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب كند، آنها او را از خود تلقي مي كنند و اين باور در آنان به وجود خواهد آمد كه به حمايتها و هدايت هاي همه جانبه او نيازمندند. بدين ترتيب روابط متقابلي بين رهبر و نيروهايش به وجود مي آيد كه بر اساس آن :

الف) نيروها هر نوع هدفگذاري و آرما نخواهي از سوي رهبر را با تحليل اعتقادي پذيرا مي شوند.

ب) هر نوع هدفگذاري در سطوح مختلف اجرايي سازمان را با موازين مورد نظر رهبري تطبيق          مي دهند.

     او از درايت و دورنگري رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسي در تشخيص ضرورت هدفگذاريهاي جديد يا مرحله اي ياد كرده و تأكيد مي كند كه بدين منظور آنان بايد استفاده از عوامل خارجي مؤثر بر سازمان يا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نكات زير را رعايت كنند :

ـ به خلاقيت و نوآوري در سازمان اهميت فراوان داده، با يقين و اطمينان از كاربردشان آنها را براي حل مشكلات و مسايل مورد تأكيد قرار دهند.

ـ به شناخت اجمالي اجزا و بخشهاي سازمان بسنده نكرده، با كسب اطلاعات و ارزيابي صحيح مسايل بخش هاي مختلف همسويي اهداف جزيي را با اهدف كلي كنترل كنند.

ـ سعي كنند فنون و تكنولوژي، به عنوان واسطه ميان نيروي انساني و ابزار كار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترويج يابد.

ـ با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحيح ترين منابع اطلاعاتي را ميسر سازند.

ـ پيشرفت و خروج از ركود را تنها منوط به استفاده از ابزار كار جديد ندانسته، تمام عواملي را كه موجب رونق سازمان مي شود مورد نظر قرار دهند.

جف و اسكات1 ( 1377 ) چهار شايستگي مورد نياز مديران براي پيش بردن موفقيت آميز تيمشان در مراحل تغيير را به شرح زير بيان كرده اند :

1ـ برقراري ارتباط دربارة تغيير : در زمان تغيير برقراري ارتباط دو سويه بسيار مهم است زيرا همه ي مسايل بايد تحت پوشش قرار گيرد. در اين ميان استفاده از روشهاي مختلف ارتباطي تجويز مي گردد. مدير بايد از وسايل مخابراتي، جلسات عمومي، نشريات، ويدئو، گفتگوهاي دوستانه، گردهمايي غير رسمي و هر وسيله اي كه مي تواند به او كمك كند سود جويد. پيام را با استفاده از وسايل مختلف به طور مستمر منتشر كند.

2ـ رسيدگي به امر مقاومت در برابر تغيير : افراد با دلايل خوبي دست به مقاومت مي زنند حتي اگر ما خلاف آن فكر كنيم و اين دلايل عبارتند از :

الف : امنيت آنها در معرض خطر است ب : بر اثر تغيير، احساس شايستگي آنها زير سئوال مي رود.

ج : از انجام كار جديد احساس ترس مي كنند د : احساس راحتي از موفقيت قبلي دارند.

نشانه ها مقاومت فردي : گله و شكايت، اشتباه، عصبانيت، لجاجت، بي حوصلگي، غيبت بر اثر بيماري، كناره گيري از كار.

نشانه هاي مقاومت سازماني: تصادفات، افزايش غيبت، خرابكاري، افزايش فعاليتهاي جناحي، كاهش بهره وري.

      در نظر مديران، مقاومت اغلب واكنشي ناخوشايند به حساب مي آيد زيرا سروكار داشتن با گله و شكايت كاركنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظيفه اي دشوار براي مديران بوده است ولي بايد توجه داشت كه به هر حال مقاومت نشانة آن خواهد بود كه گروه از مرحلة انكار عبور كرده و آمادة حركت به جلو است. هر چند امكان دارد در ابتدا به دشواري جهت پذير باشند، آنهم به اين دليل كه نشانة مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سيستم دفاعي فرد همراه است، ولي مرحلة مقاومت موقعيت مهمي براي به خود آمدن و بهبود يافتن از تأثيرات تغيير به حساب مي آيد.

      خلاصه اينكه بايد به گونه اي با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذيرفتن روش جديد كنار آمد، زيرا آنها براي اين تغيير پذيري نياز به زمان، پذيرفته شدن، و حمايت دارند.

3ـ درگير كردن بيشتر تيم كاري در ايجاد تغيير : بايد توجه داشت كه انگيزش، وادار كردن افراد براي انجام كارها نيست بلكه كشف اين مسأله است كه آنها چه مي خواهند انجام دهند. مردم زماني از تغيير استقبال مي كنند و از ورودش هيجان زده مي شوند كه در آن نقشي براي خود ببينند. آنها هنگامي كه احساس مي كنند نقشي در كمك براي تعريف و ايجاد روشهايي كه گروه مي تواند خود را درگير تغييركند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به كار مي پردازند. در اين راستا يك رهبر خوب نيز موفقيتي را براي اعضاي گروه فراهم مي كند تا در روند تغيير نقشي بر عهده داشته باشند. اين روش شامل درخواست ايده هاي افراد درباره اين كه چگونه مي توانند اهداف تغيير را تحقق بخشند مي شود.

4ـ رهبري الهام بخش : براي رهبري تيم كاري خود به سوي آينده بايد به نكات ذيل توجه نمود :

الف : خلق بينش يا ديدگاهي از آينده : زماني كه تغييري ايجاد مي شود ما نيز بايد توجه خود را از "آنچه بود" به بينش "آنچه خواهد شد" سوق دهيم. افراد در اين مرحله تلاشي را براي كشف اين مسأله كه در كجا قرار دارند و نياز به چه دستاورد نويني خواهد بود و چه موقعيت هاي مناسبي در آينده نهفته است آغاز مي كنند. در اين موقعيت آنها به كمك نياز دارند تا چشم اندازي از اهداف را براي خود ترسيم كنند، و اين زماني است كه مي توان با رهبري تيم خود در راستاي ايجاد بينش مشترك آنها را ياري داد.

ب : نگاهي به آينده : از افراد گروه خواسته مي شود تا چشم هاي خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آينده تصور كنند. سپس از آنها دربارة مسايلي كه در محيط كاري آينده خود ديده اند پرسيده شود همچنانكه آنها اين محيط كاري آينده را اكتشاف مي كنند، بايد از آنها خواست تا دربارة تفاوتهايي كه آينده با حال دارد بينديشند. پس از آن بحثي دربارة اينكه افراد، آينده را چگونه ديده اند ترتيب داده و نكات كليدي را در جايي كه ببينند، نوشته و بينش مشتركي از آينده آفريده شود. اين نوع برنامه ريزي    مي تواند به كاركنان كمك كند تا دريابند نقش مهمي در شكل گيري آيندة خود دارند و به جاي ابراز نگراني از آينده اي نامعلوم، با مشاهدة آينده به صورت گروهي مي توانند به ايجاد تيمي كه احساس مشتركي از راه دارد كمك كنند.

 

ج : روشنگري ارزشها : تغيير مي تواند به بازبيني ارزشها بينجامد. در زمان تغيير، ارزشهاي بنيادي گاهي دچار دگرگوني مي شوند مثلاً شركتي كه زماني دستور كار مشخص و روشي سنتي داشت حالا ممكن  است تغييرات جديدي پذيرفته باشد، بنابراين توضيح و بيان ارزشهاي قديمي و اينكه ارزشهاي جديد چه خواهد بود به موفقيت مدير و كاركنان كمك شاياني خواهد كرد.

       فرنچ وبل1 ( 1379 ) به نقل از كامينگز و ورلي2 پنج مجموعه از فعاليت هاي ضروري را براي مديريت تغيير اثر بخش ذكر مي نمايند :

1)  ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير اند.

      در مرحلة اول افراد را بايد تحريك و ترغيب كرد تا خواهان تغيير شوند و اين باور را در آنها شكل داد كه تغيير ضروري است و آنها را به ترك وضع موجود، به نفع آينده اي نامطمئن متعهد كرد. صاحبنظران  مذكور براي ايجاد آمادگي براي تغيير¹ سه روش را پيشنهاد مي كنند :

1) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهاي ايجاد تغيير يعني چرا تغيير بايد صورت گيرد.

2) نشان دادن تفاوتها يا اختلافها بين وضعيت موجود امور ( نامطلوب) و وضعيت آينده امور ( مطلوب )

3) بيان انتظارات مثبت و واقع بينانه نسبت به مزيتهاي مترتب بر تغيير.

     يكي از مهمترين عوامل ايجاد انگيزه براي تغيير، نامساعد بودن وضعيت موجود است. وقتي اوضاع بر وفق مراد نيست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. اين عوامل، شرايط آمادگي براي تغيير را افزايش مي دهند و مجموعه فعاليتهاي بعدي يعني غلبه بر مقاومت در برابر تغيير2 به سه روش تحقق مي يابند :

1ـ برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشي از زيان يا اضطراب كه افراد به واسطه تغيير دچار آن مي شوند.

2ـ دادن اطلاعات وسيع در مورد تغيير.

3ـ نحوه ي اجراي آن و تشويق اعضاء به مشاركت و دخالت در برنامه ريزي و اجراي آن.

       ايجاد چشم انداز واقع بينانه از آينده سازمان نشان مي دهد كه چگونه آينده بر وفق مراد افراد و گروهها خواهد بود. چشم انداز آينده، عدم اطمينان را كاهش و رفتار را جهت داده و نشان مي دهد كه آينده به نفع آنها خواهد بود و تشريح مي كند كه آينده دست يافتني است. رسالت سازمان، ارزشها و شرايطي كه اهداف سازمان را ملموس و عيني مي سازند، در پي داشته و اين امر باعث مي شود تا اعضاي سازمان بتوانند نيروهاي خود را در اين راستا جهت دهند.

      ايجاد حمايت و پشتيباني سياسي عاملي بسيار مهم در موفقيت فعاليت هاي تغيير مي باشد. افراد و گروههاي قدرتمند بايد متقاعد شوند كه تغيير به حال آنان مفيد است و يا اينكه حداقل ضرر و زياني متوجه آنها نمي كند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند كرد و حتي فعاليت هاي ايجاد تغيير را متوقف مي نمايند. بانيان اين مدل پيشنهاد مي كنند كه كارگزار تحول سازمان بايد قدرت خود را در موفقيت ارزيابي نمايد و افراد كليدي كه حمايت آنها براي موفقيت برنامه تغيير ضروري است را شناسايي كند و آنها را متقاعد سازد كه تغيير فوايد مثبتي براي آنها در پي خواهد داشت.

      فعاليت هايي كه به مديريت گذار از وضعيت موجود به وضع مطلوب ارتباط پيدا مي كنند،         بي نهايت حائز اهميت هستند. ريچارد بك هارد و هاريس¹ در كتاب خود تحت عنوان "تحولات سازماني" به اين موضوع اشاره كرده اند، آنها مطرح كرده اند كه فعاليت هاي ايجاد تغيير سه حالت را طي مي كنند: حالت وضع موجود، حالت گذارو حالت آينده مورد نظر و مدعي هستند كه براي مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب سه مجموعه فعاليتها بايد صورت گيرد : "برنامه ريزي فعاليت"²¹ كه عبارت است از توالي فعاليتها، رويدادها و مجموعه ي تركيبي از اين دو كه بايد در خلال مرحله گذار صورت گيرد، اين برنامه ريزي به عنوان نقشه ي يك مسير حركت براي اعضاي سازمان و به عنوان فهرست كنترل براي سنجش ميزان پيشرفت در ايجاد تغيير به كار مي رود. برنامه ريزي ايجاد "تعهد نسبت به تغيير"³1 متضمن كسب حمايت و تعهد افراد كليدي در سازمان است كه رهبري منابع و نيروي مورد نظر براي تحقق مرحله گذار را در اختيار دارند. "مديريت ساختار"⁴2 اشاره به ايجاد ساختارهاي موازي يادگيري براي شروع رهبري نظارت و تسهيل تغيير دارد. اين مدل براي تداوم شتاب تغيير، به منظور انجام و تثبيت تغيير، الگوهايي را مطرح مي كند. به اعتقاد ما اين مدل، براي مديريت برنامه هاي تحول سازمان، ارزشمند است. (فرنچ و بل، 1379)

 

 

 

 

 

 

نتيجه گيري

بالاخره اينكه وجود مديران شايسته و تغييرپذير در آموزش و پرورش و مدارس و همه ي عرصه هاي تعليم و تربيت براي ادامه ي حيات اين سازمان بنيادي، ضرورتي است اجتناب ناپذير و غيرقابل انكار، لذا مديران ارشد آموزش و پرورش بايد به اين نكته وقوف كامل داشته و شرايط را براي هر چه مؤثرتر واقع شدن تغيير و نوآوري در مدارس مهيا نمايند تا شرايطي مناسب فراهم شده كه در آن مديران، دبيران و ساير كاركنان مدارس، استعداد و روحيات خلاق خود را پرورش داده و با استفاده از تفكرات نو و خلاقيت انديشه ي خويش آينده اي درخشان و متناسب با علم و تكنولوژي زمان براي اين نهاد كه اساس رشد و توسعه ي هر جامعه اي بدان وابسته است، رقم زنند لذا با توجه به اهميت بيش از حد موضوع، پژوهشگر   وظيفه ي خود دانست، پژوهش خود را در اين زمينه كه احساس مي شود بسيار مورد بي مهري پژوهشگران قرار گرفته است به انجام رساند تا شايد گامي مؤثر باشد در راه توسعه نهاد آموزش و پرورش كه شاهرگ حياتي جوامع مختلف است.

 

 

منابع  :

ـ باهر، حسين. (1382). مديريت تغيير و تحول، مجله مديريت، شماره 75و76 ، صص 38-37.

ـ تسليمي، محمد سعيد. (1376). مديريت تحول سازماني، تهران : انتشارات سمت.

ـ جف، دنيس تي و اسكات، سينديادي. (1377). مديريت تغيير سازماني؛ راهنمايي براي مديران،     

ترجمه ي بهزاد رمضاني، تهران: نشر دايره.

زمرديان، اصغر. (1379). مديريت تحول " استراتژي ها، كاربرد و الگوهاي نوين" ،

تهران : سازمان مديريت صنعتي.

ـ صافي، احمد. (1376). مديريت و نوآوري در مدارس. تهران : انتشارات انجمن اولياء و مربيان

جمهوري اسلامي ايران.

ـ فرنچ، وندال و بل، سيسيل اچ. (1379). مديريت تحول سازمان، ترجمه ي مهدي الواني و حسن

دانايي فرد. تهران : نشر صفار

ـ كاشانيان، منصور. (1379). مقاومت در برابر تغيير و چگونگي فائق آمدن بر آن، مجموعه مقالات

مقاومت در برابر تغيير، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي.

ـ ميركمالي، محمد. (1379). رابطه فرهنگ با مقاومت در مقابل تغيير يا پذيرش آن، مجموعه مقالات مقاومت در برابر تغيير، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي.

ـ نجف بيگي ، رضا. (1377). تغيير و نوآوري ضرورتي اجتناب ناپذير در مديريت امروز،

مجله اقتصاد و مديريت، شماره 36، صص43 تا 46.

ـ هنسن، مارك. (1370). مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه ي محمدعلي نائلي،

اهواز : دانشگاه شهيد چمران.

 

- Kirkpatrick, D.L.(2001). Managing change effectively.

New York: Butterworth.

---

[1]. Jaffe and Scott

1- Bennis

2- temporary  systems

1.Jaffe and scott

1- French and Bell

2- Cummings and Worly

 

1- creating readiness to change.

2.overcoming resistance to change.

1- Richard backhard and Haris

2- activity planning

3- Commitment planning

4- Management structures