مدیریت و نوآوری

چكيده  :

     امروزه مسأله ي تغيير و تحول يكي از مسايل بسيار مهم و حياتي است كه سازمانهاي كنوني خصوصاً آموزش و پرورش درگير آن بوده و بقا و دوام خود را وابسته به آن مي دانند، لذا راهكارهايي لازم است تا مديران و كاركنان هر سازمان نسبت به پذيرش تغيير و نوآوري مقاومت كمتري از خود نشان داده و تغييرات مفيد و اساسي را به راحتي بپذيرند.

اين مقاله  بر آن است  كه ضمن  بيان اهميت و ضرورت تغيير و نوآوري  ، شرح مفاهيم آن ،  نقش  مديران  در فرآيند  تغيير و نوآوري  با استفاده  از  ديدگاه  علماي  مديريت  تشريح نمايد  ،  در اين راستا برقراري  ارتباط  ، رسيدگي  به امر مقاومت   در برابر تغيير  ،  درگير نمودن  تيم  كاري  در ايجاد تغيير و رهبري  الهام بخش  بعنوان  چهار شايستگي  مورد  نياز مديران  در ايجاد  تغيير موفقيت آميز  نامبرده شده و  پنج فعاليت  ضروري  براي مديريت تغيير  اثر بخش  بيان  گرديده  است :

1-) ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير

مقدمه :

     ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه به طور طبيعي دائماً در حال تغيير و تحول است و اگر بگوئيم كه بزرگترين مسأله اي كه هر سازمان امروزه با آن روبروست، مسألة تحول و دگرگوني است زياد تند    نرفته ايم، پذيرش تغيير در دنياي متحول كنوني از بزرگترين عوامل دوام و بقاي سازمان است، و تنها سازمان هايي مي توانند موجوديت خود را حفظ نمايند كه بتوانند خود را با آهنگ اين تحولات اجتناب ناپذير هماهنگ سازند، همچنان كه كاشانيان (1379) بيان مي دارد :

اگر چه تغيير و تحول، ذاتاً سازنده و خلاق است و معمولاً موجب رشد و تكامل و پيشرفت در نهادهاي مختلف اجتماعي مي شود، معهذا در مواقعي كه تغيير آگاهانه و از روي قصد، در زمينه اي خاص به وجود مي آيد، اغلب به علت اثر مستقيم آن در زندگي افراد و يا عدم آگاهي آنان از هدف ها و اثرات آن، در مقابل تغيير مقاومت نشان مي دهند كه اين مقاومت ها در مجموع از سرعت تغيير مي كاهد. در اين صورت اگر تغيير و تحول را مفيد و لازمه وجود و ادامه حيات بدانيم، بايد با اتخاذ تدابير خاص، هماهنگي مطلوب را بين نيروها و عواملي كه در اين پديده مؤثرند، به وجود آوريم به طوري كه در هر زمينه عاملان تغيير و افرادي كه تغيير در زندگي آنها مؤثر واقع مي شود، با درك صحيح هدف هاي آن و آگاهي از فوايد و مزيت هاي تغيير، با هم توافق و سازش نموده و با تشريك مساعي و همكاري صميمانه تغييرات و تحولات مفيد را در زمينه هاي مختلف تسريع نمايند.

جف و اسكات[1] (1377) بر اين اعتقادند كه پذيرش هر تغييري كه در محيط سازماني جريان مي يابد و بر سازمان ها تحميل مي شود شايد مطلوب نظر مديريت ها نباشد ولي رويارويي با يسياري از اين تغييرات اجتناب ناپذير است زيرا تمام سازمانها دستخوش تغييرات محيطي مي شوند لذا افراد و سازمانها بايد سعي نمايند تا خود را به گونه اي  با تغييرات وارده هماهنگ ساخته و بيشترين استفاده را از موقعيت هاي پيش آمده ببرند.

اهميت و ضرورت تغيير و نو آوري  :

      امروزه ضرورت ايجاد تغيير و نوآوري شناخته شده و هيچ مديري نمي تواند به مدت طولاني نسبت به نوآوري بي توجهي نشان دهد و واقعيت اين است كه وجود تغيير در مدارس مشهود است و مديران بايد با شهامت، نوآوري ها را بپذيرند و بدانند كه هستي نظام آموزش و پرورش وابسته به تغيير و نوآوري است. همانگونه كه صافي ( 1376 ) مي گويد: " از سازمانهايي كه امروزه بيش از ساير     سازمان ها در زمينه پرورش خلاقيت و نوآفريني مسئوليت دارند، سازمان آموزش و پرورش است زيرا آموزش و پرورش زير بناي اصلي و عمده ي شخصيت و ديدگاههاي مردمي و رشد ابعاد وجود آدمي است".

     تغيير سريع جوامع به علت دانش و تكنولوژي، تغيير نگرش ها و نيازهاي مردم، تغيير در روابط انساني، و تغيير در تمام جنبه هاي زندگي و تمدن سبب پيدايش تغييرات زيادي در سازمان ها شده است. به علت همين تغييرات سريع، بنيس1 سازمان ها را سيستم هاي موقت2 مي نامد. آن ها امروز مانند آنچه ديروز بودند نيستند و فردا نيز مانند آنچه امروز هستند نخواهند بود. اين پيشرفت و تغيير نياز به دانش و آمادگي كافي از جانب مديران سازمان ها براي هماهنگي با سيستم هاي در حال تغيير دارد. آن ها بايد قادر باشند نگرش پرسنل، تكنولوژي، ساختار، توليد و به طور كلي، كل سازمان خود را در صورت لزوم براي هماهنگي با سيستم هاي مربوطه و بالاخص سيستم فراتر يعني جامعه تغيير دهند. مطالعة جريان تغيير، تغيير سازماني، تغيير اجتماعي، مقاومت در مقابل تغيير يا پذيرش آن و غيره براي مديران به عنوان عاملان تغيير مفيد خواهد بود. ( ميركمالي، 1379 )امروزه ضرورت  تغيير و نوآوري در سازمان ها، به خصوص در مؤسسات دولتي، شناخته شده، اما در بسياري از كشورهاي در حال توسعه هنوز نقش و اهميت اين موضوع روشن نشده است. تغيير و نوآوري جزء طبيعت زندگي اجتماعي انسان بوده و طي دورة اخير، اين پديده با سرعتي بسيار زياد و در تمام زمينه ها ايجاد شده است، آنچه تازگي دارد شناخت و اهميت و به كارگيري آن به طور وسيع و به خصوص در سازمان هاي پويا در رابطه با محيط است. ( نجف بيگي، 1377)

هر سازمان همچون موجود زنده اي است كه تنها زماني مي تواند به حيات  خويش ادامه دهد كه توانايي تغييرپذيري و سازگاري با محيط خود را داشته باشد و گرنه دچار زوال و فناپذيري خواهد شد و ريسمان حيات آن از هم خواهد گسست و اين امر نيز ميسر نخواهد بود جز با حضور مديراني توانا و مطلع به دانش و فن آوري روز كه هداينگر كشتي سازمان در امواج خروشان تغيير و تحولات خواهند بود. بد نيست براي تأييد اين مطلب استناد بجوئيم به بيان زمرديان ( 1379 ) كه مي گويد :

در زمان حاضر اساس كار مديران نه بر تأكيدهاي متداول مديريت ـ كه در سالهاي گذشته نزديك و دور بر   پايه ي يك سلسله وظيفه هاي كليشه اي استوار بود ـ كه بر محوري دگرگونه كه همانا "مديريت تحول" است، دور مي زند. اين، به كلام ساده بدين معني است كه مديريت هر سازمان چگونه مي تواند كشتي سازماني را در آبهاي متلاطم و موج هايي غير دوستانه به سمت هدفهايي پذيرا هدايت كند و به شكل مدوام در گسترش و تقويت ظرفيت هاي سازمان در رويارويي با جريان هاي پيش بيني نشده كارساز باشد. روشن است كه دست يابي به چنين آرماني جز با همياري و همدلي تمامي دست اندركاران هر يكان سازماني و بهره گيري بهينه از تمامي امكانات و ظرفيت هاي موجود و قابل گسترش سازمان امكان پذير نخواهد بود.

نقش مديران  در  فرايند  تغيير و نوآوري  :

براي مدير بسيار حائز اهميت است كه بداند چه اندازه تغيير رد يا مورد قبول واقع مي شود، چه اگر شخصي به آن اشتياق داشته باشد آگاهانه و مستقيماً به تداوم آن كمك خواهد كرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغيير مقاومت خواهد نمود. به هر حال آگاهي باعث مي شود كه فرد در تصميم گيري براي مقاومت تجديدنظر كند و به تدريج تغيير را بپذيرد. اگر مدير ويژگي هاي فردي كه در تغيير مؤثر خواهد بود را بداند تحليلش نسبت به واكنش در برابر تغيير درست تر خواهد بود. ( كيرگ پاتريك  2001)

رهبران و مديران در برنامه هاي تغيير و تحول مسئوليت سنگيني بر عهده دارند زيرا يك رهبر يا مدير هنگامي كه دست به كار تحول مي زند اقدامات او ممكن است در زندگي و رفاه نسل هاي آينده نيز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعيف باشد، شبكه روابط انساني را نابود مي سازد و موجب نفرتي جانكاه مي گردد و اگر از مهارت و توانايي بالايي برخوردار باشد مي تواند با ايجاد همكاري و تعاون بين افراد راه زندگي نسلهاي آينده را بهبود بخشد. بايد توجه داشت كه تنها عنوان رهبر يا مدير، فرد را به عامل ايجاد تغيير مبدل نمي سازد بلكه بايد در ادارة امور يك سازمان اجتماعي، زمينة لازم را براي تجلي افكار خلاقة افراد سازمان و استفادة كامل از نيروي ابداع و ابتكار فراهم سازد. تنها به اين شكل    مي توان راه را براي تطبيق سازمان با عوامل متغير هموار ساخت زيرا در غير اين صورت ممكن است، به علت عدم آگاهي آنها از حقيقت تغيير و يا عدم شركتشان در ايجاد تغيير و اينكه تغيير را صرفاً مولود فكر و انديشة ديگران بدانند دچار بدبيني و تعصب شده و در مقابل تغيير به مقاومت بپردازند.                                                                                         ( كاشانيان، 1379)

     در زمان وقوع تغيير از هر مدير، سرپرست و يا رهبر تيم خواسته مي شود تا مسئوليت ايجاد تحول را در گروه خود به عهده گيرد، بنابراين نبايد از مديران عالي انتظار داشت تا چگونگي انتقال هر گروه را در زمان تغيير مديريت كنند. خيلي از مديران مياني هنگامي كه با شرايط تغيير رو به رو مي شوند به انتظار مي نشينند تا رئيسشان به آنها بگويد چه بكنند و اين در حالي است كه در خيلي از موارد شاهد ضعف ارتباطي بين مسئولين رده هاي بالا و مديران مياني هستيم و استراتژي مؤثري نيز براي معرفي و ايجاد تغيير وجود ندارد. در جستجوي يافتن راه حل مشخصي، وقتي مديران مياني به پاسخ آماده اي دست نمي يابند به سرزنش مديريت عالي به اين دليل كه آنها را در تاريكي رها كرده اند دست مي زنند، بهترين نصحيت به آنها اين است كه دست از انتظار بردارند و رهبري تيم خود را بر عهده گيرند. زيرا اگر منتظر بنشينند تا ببينند چه مي شود، موج تغيير آنها را با خود مي برد و در نهايت غرق مي شوند. پيامد تغيير براي مديران مي تواند هم ارائه دهندة شرايط بي ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعيت مناسبي را براي رشد فراهم كند. ليكن مديران بايد ياد بگيرند چگونه به تغيير به عنوان يك موقعيت بنگرند و فضاي آكنده از بهره وري، رشد و تكامل خلق كنند. (جف و اسكات، 1377)

        تسليمي (1376) رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنين آشنايي با روحيات و رفتارهاي منابع انساني مهمترين عامل هدفگذاري و به وجود آورنده انگيزه هاي مورد نياز براي تحول و بهبود دانسته و موفقيت يك مدير را در گرو اين مي داند كه طرف مقابل يعني منابع انساني رهبري او را بپذيرند و از او پيروي كنند. به بيان ديگر، لازمه ي رهبري، "پذيرش" و "پيروي" مخاطبان است و بدون اينها رهبري در عمل فاقد نتيجه و اثر خواهد بود. در صورتي كه رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب كند، آنها او را از خود تلقي مي كنند و اين باور در آنان به وجود خواهد آمد كه به حمايتها و هدايت هاي همه جانبه او نيازمندند. بدين ترتيب روابط متقابلي بين رهبر و نيروهايش به وجود مي آيد كه بر اساس آن :

الف) نيروها هر نوع هدفگذاري و آرما نخواهي از سوي رهبر را با تحليل اعتقادي پذيرا مي شوند.

ب) هر نوع هدفگذاري در سطوح مختلف اجرايي سازمان را با موازين مورد نظر رهبري تطبيق          مي دهند.

     او از درايت و دورنگري رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسي در تشخيص ضرورت هدفگذاريهاي جديد يا مرحله اي ياد كرده و تأكيد مي كند كه بدين منظور آنان بايد استفاده از عوامل خارجي مؤثر بر سازمان يا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نكات زير را رعايت كنند :

ـ به خلاقيت و نوآوري در سازمان اهميت فراوان داده، با يقين و اطمينان از كاربردشان آنها را براي حل مشكلات و مسايل مورد تأكيد قرار دهند.

ـ به شناخت اجمالي اجزا و بخشهاي سازمان بسنده نكرده، با كسب اطلاعات و ارزيابي صحيح مسايل بخش هاي مختلف همسويي اهداف جزيي را با اهدف كلي كنترل كنند.

ـ سعي كنند فنون و تكنولوژي، به عنوان واسطه ميان نيروي انساني و ابزار كار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترويج يابد.

ـ با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحيح ترين منابع اطلاعاتي را ميسر سازند.

ـ پيشرفت و خروج از ركود را تنها منوط به استفاده از ابزار كار جديد ندانسته، تمام عواملي را كه موجب رونق سازمان مي شود مورد نظر قرار دهند.

جف و اسكات1 ( 1377 ) چهار شايستگي مورد نياز مديران براي پيش بردن موفقيت آميز تيمشان در مراحل تغيير را به شرح زير بيان كرده اند :

1ـ برقراري ارتباط دربارة تغيير : در زمان تغيير برقراري ارتباط دو سويه بسيار مهم است زيرا همه ي مسايل بايد تحت پوشش قرار گيرد. در اين ميان استفاده از روشهاي مختلف ارتباطي تجويز مي گردد. مدير بايد از وسايل مخابراتي، جلسات عمومي، نشريات، ويدئو، گفتگوهاي دوستانه، گردهمايي غير رسمي و هر وسيله اي كه مي تواند به او كمك كند سود جويد. پيام را با استفاده از وسايل مختلف به طور مستمر منتشر كند.

2ـ رسيدگي به امر مقاومت در برابر تغيير : افراد با دلايل خوبي دست به مقاومت مي زنند حتي اگر ما خلاف آن فكر كنيم و اين دلايل عبارتند از :

الف : امنيت آنها در معرض خطر است ب : بر اثر تغيير، احساس شايستگي آنها زير سئوال مي رود.

ج : از انجام كار جديد احساس ترس مي كنند د : احساس راحتي از موفقيت قبلي دارند.

نشانه ها مقاومت فردي : گله و شكايت، اشتباه، عصبانيت، لجاجت، بي حوصلگي، غيبت بر اثر بيماري، كناره گيري از كار.

نشانه هاي مقاومت سازماني: تصادفات، افزايش غيبت، خرابكاري، افزايش فعاليتهاي جناحي، كاهش بهره وري.

      در نظر مديران، مقاومت اغلب واكنشي ناخوشايند به حساب مي آيد زيرا سروكار داشتن با گله و شكايت كاركنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظيفه اي دشوار براي مديران بوده است ولي بايد توجه داشت كه به هر حال مقاومت نشانة آن خواهد بود كه گروه از مرحلة انكار عبور كرده و آمادة حركت به جلو است. هر چند امكان دارد در ابتدا به دشواري جهت پذير باشند، آنهم به اين دليل كه نشانة مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سيستم دفاعي فرد همراه است، ولي مرحلة مقاومت موقعيت مهمي براي به خود آمدن و بهبود يافتن از تأثيرات تغيير به حساب مي آيد.

      خلاصه اينكه بايد به گونه اي با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذيرفتن روش جديد كنار آمد، زيرا آنها براي اين تغيير پذيري نياز به زمان، پذيرفته شدن، و حمايت دارند.

3ـ درگير كردن بيشتر تيم كاري در ايجاد تغيير : بايد توجه داشت كه انگيزش، وادار كردن افراد براي انجام كارها نيست بلكه كشف اين مسأله است كه آنها چه مي خواهند انجام دهند. مردم زماني از تغيير استقبال مي كنند و از ورودش هيجان زده مي شوند كه در آن نقشي براي خود ببينند. آنها هنگامي كه احساس مي كنند نقشي در كمك براي تعريف و ايجاد روشهايي كه گروه مي تواند خود را درگير تغييركند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به كار مي پردازند. در اين راستا يك رهبر خوب نيز موفقيتي را براي اعضاي گروه فراهم مي كند تا در روند تغيير نقشي بر عهده داشته باشند. اين روش شامل درخواست ايده هاي افراد درباره اين كه چگونه مي توانند اهداف تغيير را تحقق بخشند مي شود.

4ـ رهبري الهام بخش : براي رهبري تيم كاري خود به سوي آينده بايد به نكات ذيل توجه نمود :

الف : خلق بينش يا ديدگاهي از آينده : زماني كه تغييري ايجاد مي شود ما نيز بايد توجه خود را از "آنچه بود" به بينش "آنچه خواهد شد" سوق دهيم. افراد در اين مرحله تلاشي را براي كشف اين مسأله كه در كجا قرار دارند و نياز به چه دستاورد نويني خواهد بود و چه موقعيت هاي مناسبي در آينده نهفته است آغاز مي كنند. در اين موقعيت آنها به كمك نياز دارند تا چشم اندازي از اهداف را براي خود ترسيم كنند، و اين زماني است كه مي توان با رهبري تيم خود در راستاي ايجاد بينش مشترك آنها را ياري داد.

ب : نگاهي به آينده : از افراد گروه خواسته مي شود تا چشم هاي خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آينده تصور كنند. سپس از آنها دربارة مسايلي كه در محيط كاري آينده خود ديده اند پرسيده شود همچنانكه آنها اين محيط كاري آينده را اكتشاف مي كنند، بايد از آنها خواست تا دربارة تفاوتهايي كه آينده با حال دارد بينديشند. پس از آن بحثي دربارة اينكه افراد، آينده را چگونه ديده اند ترتيب داده و نكات كليدي را در جايي كه ببينند، نوشته و بينش مشتركي از آينده آفريده شود. اين نوع برنامه ريزي    مي تواند به كاركنان كمك كند تا دريابند نقش مهمي در شكل گيري آيندة خود دارند و به جاي ابراز نگراني از آينده اي نامعلوم، با مشاهدة آينده به صورت گروهي مي توانند به ايجاد تيمي كه احساس مشتركي از راه دارد كمك كنند.

ج : روشنگري ارزشها : تغيير مي تواند به بازبيني ارزشها بينجامد. در زمان تغيير، ارزشهاي بنيادي گاهي دچار دگرگوني مي شوند مثلاً شركتي كه زماني دستور كار مشخص و روشي سنتي داشت حالا ممكن  است تغييرات جديدي پذيرفته باشد، بنابراين توضيح و بيان ارزشهاي قديمي و اينكه ارزشهاي جديد چه خواهد بود به موفقيت مدير و كاركنان كمك شاياني خواهد كرد.

       فرنچ وبل1 ( 1379 ) به نقل از كامينگز و ورلي2 پنج مجموعه از فعاليت هاي ضروري را براي مديريت تغيير اثر بخش ذكر مي نمايند :

1)  ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير اند.

      در مرحلة اول افراد را بايد تحريك و ترغيب كرد تا خواهان تغيير شوند و اين باور را در آنها شكل داد كه تغيير ضروري است و آنها را به ترك وضع موجود، به نفع آينده اي نامطمئن متعهد كرد. صاحبنظران  مذكور براي ايجاد آمادگي براي تغيير¹ سه روش را پيشنهاد مي كنند :

1) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهاي ايجاد تغيير يعني چرا تغيير بايد صورت گيرد.

2) نشان دادن تفاوتها يا اختلافها بين وضعيت موجود امور ( نامطلوب) و وضعيت آينده امور ( مطلوب )

3) بيان انتظارات مثبت و واقع بينانه نسبت به مزيتهاي مترتب بر تغيير.

     يكي از مهمترين عوامل ايجاد انگيزه براي تغيير، نامساعد بودن وضعيت موجود است. وقتي اوضاع بر وفق مراد نيست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. اين عوامل، شرايط آمادگي براي تغيير را افزايش مي دهند و مجموعه فعاليتهاي بعدي يعني غلبه بر مقاومت در برابر تغيير2 به سه روش تحقق مي يابند :

1ـ برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشي از زيان يا اضطراب كه افراد به واسطه تغيير دچار آن مي شوند.

2ـ دادن اطلاعات وسيع در مورد تغيير.

3ـ نحوه ي اجراي آن و تشويق اعضاء به مشاركت و دخالت در برنامه ريزي و اجراي آن.

       ايجاد چشم انداز واقع بينانه از آينده سازمان نشان مي دهد كه چگونه آينده بر وفق مراد افراد و گروهها خواهد بود. چشم انداز آينده، عدم اطمينان را كاهش و رفتار را جهت داده و نشان مي دهد كه آينده به نفع آنها خواهد بود و تشريح مي كند كه آينده دست يافتني است. رسالت سازمان، ارزشها و شرايطي كه اهداف سازمان را ملموس و عيني مي سازند، در پي داشته و اين امر باعث مي شود تا اعضاي سازمان بتوانند نيروهاي خود را در اين راستا جهت دهند.

      ايجاد حمايت و پشتيباني سياسي عاملي بسيار مهم در موفقيت فعاليت هاي تغيير مي باشد. افراد و گروههاي قدرتمند بايد متقاعد شوند كه تغيير به حال آنان مفيد است و يا اينكه حداقل ضرر و زياني متوجه آنها نمي كند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند كرد و حتي فعاليت هاي ايجاد تغيير را متوقف مي نمايند. بانيان اين مدل پيشنهاد مي كنند كه كارگزار تحول سازمان بايد قدرت خود را در موفقيت ارزيابي نمايد و افراد كليدي كه حمايت آنها براي موفقيت برنامه تغيير ضروري است را شناسايي كند و آنها را متقاعد سازد كه تغيير فوايد مثبتي براي آنها در پي خواهد داشت.

      فعاليت هايي كه به مديريت گذار از وضعيت موجود به وضع مطلوب ارتباط پيدا مي كنند،         بي نهايت حائز اهميت هستند. ريچارد بك هارد و هاريس¹ در كتاب خود تحت عنوان "تحولات سازماني" به اين موضوع اشاره كرده اند، آنها مطرح كرده اند كه فعاليت هاي ايجاد تغيير سه حالت را طي مي كنند: حالت وضع موجود، حالت گذارو حالت آينده مورد نظر و مدعي هستند كه براي مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب سه مجموعه فعاليتها بايد صورت گيرد : "برنامه ريزي فعاليت"²¹ كه عبارت است از توالي فعاليتها، رويدادها و مجموعه ي تركيبي از اين دو كه بايد در خلال مرحله گذار صورت گيرد، اين برنامه ريزي به عنوان نقشه ي يك مسير حركت براي اعضاي سازمان و به عنوان فهرست كنترل براي سنجش ميزان پيشرفت در ايجاد تغيير به كار مي رود. برنامه ريزي ايجاد "تعهد نسبت به تغيير"³1 متضمن كسب حمايت و تعهد افراد كليدي در سازمان است كه رهبري منابع و نيروي مورد نظر براي تحقق مرحله گذار را در اختيار دارند. "مديريت ساختار"⁴2 اشاره به ايجاد ساختارهاي موازي يادگيري براي شروع رهبري نظارت و تسهيل تغيير دارد. اين مدل براي تداوم شتاب تغيير، به منظور انجام و تثبيت تغيير، الگوهايي را مطرح مي كند. به اعتقاد ما اين مدل، براي مديريت برنامه هاي تحول سازمان، ارزشمند است. (فرنچ و بل، 1379)

نتيجه گيري

بالاخره اينكه وجود مديران شايسته و تغييرپذير در آموزش و پرورش و مدارس و همه ي عرصه هاي تعليم و تربيت براي ادامه ي حيات اين سازمان بنيادي، ضرورتي است اجتناب ناپذير و غيرقابل انكار، لذا مديران ارشد آموزش و پرورش بايد به اين نكته وقوف كامل داشته و شرايط را براي هر چه مؤثرتر واقع شدن تغيير و نوآوري در مدارس مهيا نمايند تا شرايطي مناسب فراهم شده كه در آن مديران، دبيران و ساير كاركنان مدارس، استعداد و روحيات خلاق خود را پرورش داده و با استفاده از تفكرات نو و خلاقيت انديشه ي خويش آينده اي درخشان و متناسب با علم و تكنولوژي زمان براي اين نهاد كه اساس رشد و توسعه ي هر جامعه اي بدان وابسته است، رقم زنند لذا با توجه به اهميت بيش از حد موضوع، پژوهشگر   وظيفه ي خود دانست، پژوهش خود را در اين زمينه كه احساس مي شود بسيار مورد بي مهري پژوهشگران قرار گرفته است به انجام رساند تا شايد گامي مؤثر باشد در راه توسعه نهاد آموزش و پرورش كه شاهرگ حياتي جوامع مختلف است.

منابع  :

ـ باهر، حسين. (1382). مديريت تغيير و تحول، مجله مديريت، شماره 75و76 ، صص 38-37.

ـ تسليمي، محمد سعيد. (1376). مديريت تحول سازماني، تهران : انتشارات سمت.

ـ جف، دنيس تي و اسكات، سينديادي. (1377). مديريت تغيير سازماني؛ راهنمايي براي مديران،     

ترجمه ي بهزاد رمضاني، تهران: نشر دايره.

زمرديان، اصغر. (1379). مديريت تحول " استراتژي ها، كاربرد و الگوهاي نوين" ،

تهران : سازمان مديريت صنعتي.

ـ صافي، احمد. (1376). مديريت و نوآوري در مدارس. تهران : انتشارات انجمن اولياء و مربيان

جمهوري اسلامي ايران.

ـ فرنچ، وندال و بل، سيسيل اچ. (1379). مديريت تحول سازمان، ترجمه ي مهدي الواني و حسن

دانايي فرد. تهران : نشر صفار

ـ كاشانيان، منصور. (1379). مقاومت در برابر تغيير و چگونگي فائق آمدن بر آن، مجموعه مقالات

مقاومت در برابر تغيير، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي.

ـ ميركمالي، محمد. (1379). رابطه فرهنگ با مقاومت در مقابل تغيير يا پذيرش آن، مجموعه مقالات مقاومت در برابر تغيير، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي.

ـ نجف بيگي ، رضا. (1377). تغيير و نوآوري ضرورتي اجتناب ناپذير در مديريت امروز،

مجله اقتصاد و مديريت، شماره 36، صص43 تا 46.

ـ هنسن، مارك. (1370). مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه ي محمدعلي نائلي،

اهواز : دانشگاه شهيد چمران.

- Kirkpatrick, D.L.(2001). Managing change effectively.

New York: Butterworth.